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Die Werkzeugkiste der Manager (C. Demmer 2004)
- Radikalkur
- Es lebe die Norm
- Börse als Barometer
- Alles im Lot
- Maßgeschneiderte Angebote für die Kunden
- Von Japan lernen
- Kreativität ist Trumpf
- Blick in die Zukunft
- Motivationsschub
- Mohrrübenprinzip

Von Christine Demmer

Jeder gute Handwerker ist stolz wie Oskar, wenn er in seinem Werkzeugkasten genau das findet, womit er seinem aktuellen Problem zu Leibe rücken kann. Winzige Schraubendreher für sensible Feinheiten, die Kneifzange für verzwickte Fälle, Kuhfuß und Rohrzange für Kraft fordernde Schäden. Der Erfolg des Handwerkers steht und fällt mit der Auswahl des richtigen Werkzeugs für die zu lösende Aufgabe – der Rest ist Übung.

Auch den Verantwortlichen in den Unternehmen stehen seit hundert Jahren jede Menge praxiserprobter, betriebswirtschaftlicher Erfolgsmodelle zur Verfügung. Angefangen von den „Management by …“-Methoden der Nachkriegszeit über diverse Führungsmodelle bis hin zum „modus operandi“ (Verfahren) zur Wiederbelebung klinisch toter Geschäftseinheiten findet sich in der Managementliteratur für nahezu jedes noch so komplexe Problem eine Lösung.

Zwei Hauptströmungen konkurrieren dabei immer wieder miteinander:

1. die rationalen, zahlen- und controllingorientierten Methoden (wie zum Beispiel Business Process Reengineering, Total Quality Management oder die Balanced Scorecard)
2. und die sozialen, menschenorientierten Konzepte (wie etwa das der lernenden Organisation, Post Merger Integration oder Motivationsansätze).

Welche Schule gerade den Ton angibt und in der Gunst der Manager vorne liegt, hängt von der aktuellen wirtschaftlichen Lage ab. In guten Zeiten leistet man sich großzügig die Weitwinkelperspektive und nimmt die Entwicklung von Mitarbeitern und Organisation ins Visier, in schlechten Zeiten haben die Kassenwarte das Sagen. Dann müssen schnelle Erfolge her, „quick shots“, wie die Consultants sagen, damit der Aktienkurs nach oben klettert und der Vorstand aus der Schusslinie gerät.

Urvater aller Managementkonzepte war der Amerikaner Frederick W. Taylor. Mit seinem „Scientific Management“ erklärte er zu Beginn des vorletzten Jahrhunderts die Führung eines Unternehmens zu einer höchst rationalen Angelegenheit, die – wie eine Maschine – auf der Anwendung bestimmter Mechanismen beruhte. Dabei war Taylor beileibe nicht betriebsblind, denn er erkannte sehr wohl den Einfluss der Mitarbeiter auf das Betriebsergebnis. Taylor lehrte, dass Menschen käuflich sind, und schlug vor, mit finanziellen Anreizen auf die Arbeitsmoral einzuwirken. Den Managern oblag die Planung und Honorierung der Planerfüllung.

Nach Taylor fuhr ein scharfer Riss durch die zahlenorientierte und die soziale Managementlehre. Beide Stämme entfernten sich immer weiter voneinander und verästelten sich mit dem Aufkommen neuer Ideen. In den 50er Jahren begann sich die Psychologie dafür zu interessieren, was den Menschen zur Leistung antreibt. B.F. Skinner untersuchte, inwieweit Menschen auf „positive Verstärkung“ ihres Verhaltens reagieren. Der von ihm initiierte Behaviorismus gründet auf der Annahme, dass jeder Mensch genau das Verhalten, für das er gelobt und belohnt wird, künftig häufiger an den Tag legen wird. Die Androhung „negativer Verstärkung“, also Bestrafung, hindere hingegen niemanden daran, das Falsche zu tun. Strafen brächten ihn nur dazu, den Produktionsausschuss heimlich wegzuwerfen.

Noch tief schürfender war der partizipatorische Ansatz von Douglas M. McGregor aus dem Jahr 1957. Mit seinem „Theory Y Management“ verkündete McGregor folgende Botschaft: Menschen suchen Selbstbestimmung und Eigenverantwortung in ihrem Handeln. Die Arbeitgeber sollten daher verantwortungsvolle Jobs und freizügige Arbeitsbedingungen schaffen. Und sie sollten ihre Mitarbeiter dazu ermuntern, sich selbst zu motivieren. In die Fußstapfen McGregors trat 30 Jahre später – die Wirtschaft wuchs gerade erfreulich und die Controller hatten in dieser Zeit nicht viel zu melden – die Motivationstheorie.

Immer dann freilich, wenn es in der Wirtschaft knirscht, stehen die sozialen Konzepte eher hinten an. Dann regieren die Controller und fordern hartes Durchgreifen, konsequente Umstrukturierung oder Verschlankung der Organisation. Nicht von ungefähr fiel der durchschlagende Erfolg von Hammer/Champys „Business Reengineering“ in die krisengeschüttelten 80er Jahre. Wenn man vor lauter Baustellen den Durchblick verliert, greift man gern zum Vorschlagshammer, entrümpelt gnadenlos und baut auf der grünen Wiese neu wieder auf.

In immer schnellerem Rhythmus kommen neue Konzepte, meist aus den USA, auf den deutschen Markt. Sie werden bejubelt, diskutiert, kritisiert – und wenig später oft still schweigend zu den Akten gelegt. Es hat nicht funktioniert. Aber genau wie beim Handwerker hängt der Erfolg des Vorstandes entscheidend davon ab, ob die gewählte Lösungsmethode und das Kernproblem zueinander passen – und das ist in Unternehmen oft nicht der Fall. Woran liegt's?

„Das kann viele Ursachen haben“, sagt Michael Dietl, Ex-McKinsey-Mann, Arbeitsdirektor bei Dynamit Nobel und heute Partner bei der Managementberatung Elexis in Wiesbaden. „Bisweilen raten Externe zu einem bestimmten Konzept, nur weil sie das am besten kennen. Manche Führungskräfte lassen sich auch von angeblichen Erfolgsstories blenden und meinen, dass müsse ihnen auch gelingen. Oder aber der Ansatz wird nicht konsequent genug umgesetzt. Dann geht die Sache natürlich auch schief.“

Radikalkur (Rational)

1. Mit einem sicheren Gespür für die Bedürfnisse Rat suchender Manager und nachhaltiger Durchschlagskraft lancierten die Amerikaner Michael Hammer und James Champy im Krisenjahr 1993 ihr Konzept des Business Process Reengineering (zu deutsch: Geschäftsprozessoptimierung). Dessen Kernbotschaft ist im Grunde simpel: „Wenn der Karren im Dreck steckt, schau nach, ob Du ein Rad freischaufeln kannst. Klappt das, lege das nächste frei. Dann überprüfst Du, ob die Achsen noch gerade ausgerichtet sind und die Lenkung funktioniert.“ Weil das mit voll beladenem Wagen nahezu unmöglich ist, raten Hammer / Champy, zuvor so viel Ballast wie möglich abzuwerfen. So geht jedes Reengineeringprojekt zwingend mit einer Straffung der Organisation und auch mit Personalabbau einher. Immerhin: Manche Betriebe gehen aus der Radikalkur gestärkt hervor. Dank der gründlichen Analyse aller Prozesse und des Leistungsspektrums verspricht Reengineering, sämtliche Schwachstellen zu Tage zu fördern. Jeder einzelne Prozess soll im Hinblick auf die Steigerung des Kundennutzens genau untersucht und in sich, aber auch im Zusammenspiel mit vor- und nachgelagerten Prozessen verbessert werden. Eine Mammutaufgabe, für die ein paar Jährchen ins Land gehen. Rund 70 Prozent aller Reengineeringvorhaben sollen übrigens gescheitert sein.
Praktiziert beispielsweise von: Telekom

Es lebe die Norm (Rational)

2. Bis in die 80er Jahre kannte man in Deutschland nur Qualitätszirkel. Mitarbeiter diskutierten die Qualität ihrer Erzeugnisse und grübelten, was man alles noch besser machen könnte. Als die weltwirtschaftlichen Böen an Stärke zunahmen, verging den Unternehmen die Lust an der kostspieligen Gruppendynamik. Ergebnisse mussten her – mit Total Quality Management. TQM bezeichnet die Zuweisung individueller Verantwortung an jeden Mitarbeiter und die Ausweitung des Qualitätsgedankens auf das gesamte Unternehmen und seine Zulieferer. Wie man das in der Praxis macht, schreibt die International Standardisation Organization (ISO) vor. Die Grundannahme bei der Zertifizierung nach diversen ISO-Normen ist es, Prozesse nach einem festen Schema organisieren und bewerten zu können.
Praktiziert beispielsweise von: VW

Börse als Barometer (Rational)

3. Kaum eine andere Manager-Vokabel hat solch Furore gemacht wie Shareholder Value, wörtlich übersetzt „Aktionärswert“. Der Begriff drückt aus, dass sich das gesamte Handeln von Investoren und Managern auf eine einzige Messgröße für den Unternehmenserfolg konzentriert: die Aktienrendite. Total Value Management fordert die Führungskräfte dazu auf, den Marktwert des Eigenkapitals zu erhöhen, ausgedrückt in möglichst hohen Aktienkursen. Jubelt die Börse, dann jubeln auch die Aktionäre – und diese belohnen ihre Manager fürstlich.
Praktiziert etwa von: Daimler-Chrysler

Alles im Lot (Rational-Sozial)

4. Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton erfunden. Sie betrachtet das Unternehmen aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale. Um das Gleichgewicht zwischen langfristigen Strategien und kurzfristigen Veränderungen zu steuern, müssen alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden – also auch die Geschäftsprozesse oder Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter.
Praktiziert beispielsweise von: Bosch

Maßgeschneiderte Angebote für die Kunden  (Rational)

5. Customer Relationship Management (CRM) darf nicht mit Kundenorientierung verwechselt werden. Denn während Kundenorientierung in den Köpfen der Mitarbeiter stattfindet, setzt das Management der Kundenbeziehungen auf Computer und Informationstechnik. Es ist gewissermaßen ein Upgrading des Computer Aided Selling (CAS) aus den 80er Jahren. Für Techniker ist CRM deshalb nicht mehr als eine Anwendungssoftware, mit deren Hilfe man sekündlich orten kann, in welche Richtung sich die Kundenwünsche bewegen, damit man ihnen mit passenden Angeboten vorauseilen kann. Für Strategen ist CRM ein umfassendes Konzept mit dem Ziel, die Kunden des Unternehmens dauerhaft glücklich zu machen. Die Kundenbeziehungen sollen so gestaltet werden, dass der Kunde langfristig gebunden und zu größerer und verlässlicher Nachfrage motiviert wird. Das Ganze basiert auf Technologien und Werkzeugen wie Data Warehousing, Data Mining, Call Centern, Internet und E-Commerce und soll die so genannte Kundenschnittstelle beherrschbar machen. Ein CRM-System speichert sämtliche kundenrelevanten Daten und stellt sie den Mitarbeitern in Marketing, Vertrieb und Service jederzeit und an jedem Ort zur Verfügung. Außerdem lassen sich mit CRM Zufriedenheit und Loyalität des Kunden analysieren und jede Menge Programme entwickeln, die den Kunden an das Unternehmen binden. Der Fundus an Informationen erlaubt es, Kunden ein maßgeschneidertes Angebot zu machen. Bewiesen ist die Kausalität zwischen CRM-Einsatz und Umsatzsteigerung bisher nicht. Belegbar sind allein die Umsatzsteigerungen der CRM-Anbieter.
Praktiziert beispielsweise von: ABB

Von Japan lernen (Sozial)

6. In den 70er Jahren, als Amerikas Wirtschaft von den Japanern angegriffen wurde, entwickelten die Unternehmensberater Tom Peters und Robert Waterman das so genannte 7 S-Model. Die sieben S bezeichnen die Stellschrauben, an denen gedreht werden muss, wenn im Betrieb nicht alles rund läuft. Auf Englisch beginnen alle Begriffe mit einem S: Staff (Belegschaft), skills (Fähigkeiten), style (Führungsstil) und superordinate goals (übergeordnete Ziele) sind dabei die „weichen“, nur schwer messbare Variablen. Die quantifizierbaren „harten“ Faktoren heißen structure (Struktur), strategy (Strategie) und systems (Systeme) – und standen im Mittelpunkt der bisher praktizierten Führungskonzepte. In Japan wurden die weichen Variablen stärker beachtet. Laut Peters / Waterman ein möglicher Grund für den damaligen Vorsprung der Japaner.
Praktiziert etwa von: General Electric

Kreativität ist Trumpf  (Sozial)

7.  Nur die ununterbrochene Aufeinanderfolge von Innovationen befördert den Wettbewerb – und Wettbewerb ist gut. Dass Innovationen freilich nicht vom Himmel fallen, sondern systematisch und zielgerichtet gefördert werden müssen, ist Kernthese des Amerikaners Peter Drucker. Sein Innovationsmanagement-Konzept von 1986 propagiert unter anderem Qualitätszirkel, Verbesserungsvorschlagssysteme oder eine Innovationsabteilung samt leitendem Manager.
Praktiziert beispielsweise von: Aventis

Blick in die Zukunft (Sozial)

8. Change Management setzt bei der Identifikation der strategischen Ziele an: Wo will das Unternehmen in, sagen wir, zehn Jahren sein? Welche erkennbaren technologischen Entwicklungen wirken auf dieses Ziel? Welche Rolle spielt dabei die zunehmende Globalisierung? Und wie wirken sich Wissensverfall und Informationsflut aus? Aus der Gewichtung und Bewertung dieser Daten kristallisiert sich nach und nach das strategische Ziel heraus, danach geht es um die Frage: Wie erreichen wir dieses Ziel? Hier verabschieden sich die Berater gerne.
Praktiziert beispielsweise von: Siemens

Motivationsschub  (Sozial)

9. Das Konzept der Lernenden Organisation (LEO) rückt das menschliche Verhalten in den Mittelpunkt: „Wie können die Mitglieder einer komplexen Organisation Veränderungswillen lernen?“ Die Antwort: Mit systematischer Personalentwicklung und Mitarbeitermotivation. Das Konzept ist der Versuch, die Fehlschläge vergangener Management-Konzepte zu bemänteln. Deren Misserfolgsquoten waren dramatisch: beim Total Quality Management angeblich 80 Prozent.
Praktiziert beispielsweise von: Sema Group

Mohrrübenprinzip (Sozial)

10. Was Menschen antreibt, was sie zu ihrem Handeln motiviert, war lange allein Sache der Philosophen. Erst nach dem zweiten Weltkrieg entwickelte die Betriebswirtschaftslehre den Gedanken des „Management by Motivation“. Vorgesetzte sollten ihren Mitarbeitern eine Belohnung versprechen, wenn sie gute Leistungen zeigen. Man dachte: Ohne schmackhafte Mohrrübe vor der Nase arbeitet niemand besser oder mehr als früher. Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger setzt dem heute entgegen: „Die Bonus-Praxis in den Unternehmen ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich hält.“
Praktiziert beispielsweise von: 3 M

(Überarbeitet Aus Tagesspiegel 11.01.2004 S. K1 Karriere & Beruf)
 

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Management by results - Nicht Taten, sondern Ergebnisse zählen

- Institutionelle Organisation
- Programmierung der Abläufe
- Planung- und Kontrollsysteme
- Wertorientierung
- Die Überwachung
- Controlling
- Die Interne Kontrolle

- Institutionelle Organisation

Controlling bedeutet nicht, daß der Pfarrer vor Beginn des Gottesdienstes mit wehendem Talar an der Stempeluhr vorbei muß und den Schlußsegen mit der Pausensirene einleitet. Die Kirche ist keine Firma und der Pfarrer ist kein Arbeitnehmer. Wer in diesen Bereichen Strukturen vergleicht, muß zuerst den Begriff der Organisation differenzieren.

Ein Produktionsbetrieb hat eine instrumentelle Organisation, innerhalb derer über ein Regelsystem (Aufgabenteilung und Koordination) die Effizienz gesteuert wird.

Die Kirche dagegen ist im Bereich der Pfarrer und Beamten eine institutionelle Organisation. Sie besaß hier ein zielgerichtetes soziales System, in dem die Verhaltensaspekte des Individuums, der Gruppe und der Gesamtorganisation die Effizienz bestimmten. Das funktionierte aber nur solange, wie eine übereinstimmende Wertorientierung alle Mitglieder untereinander verband. Mit der  Säkularisierung der Gesellschaft, der Ausgliederung kirchlicher Arbeitszweige aus der Gemeindearbeit und dem gravierenden Stellenabbau im Verkündigungsbereich verliert das "Pfarramt" nach und nach seine konstruktive und wertorientierende Funktion für den Träger dieses Amtes. Das Amt trägt dann nicht mehr den Pfarrer, sondern der Pfarrer hat das Amt zu ertragen.

Die Tätigkeit des Pfarrers ist also in weiten Bereichen nicht mehr innerhalb einer institutionellen Organisation eingebettet, sondern wird bestimmt durch instrumentelle Organisationsformen. Von daher sind betriebswirtschaftliche Maßstäbe anwendbar und dringend notwendig, um die Effizienz der Arbeit und den Schutz des Pfarrers zu gewährleisten.

Zur betriebswirtschaftlichen Hilfestellung wird auf Ausschnitte aus der Arbeit von Arnold Picot "C.3 Organisation" (1990, S 99-140) eingegangen und zitiert. Zum Controlling sind dann noch Auszüge aus dem Buch Günter Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, angeführt. Anmerkungen von Zillmann in [Klammern]

Das grundsätzliche Orgnisationsproblem wird bei Picot dadurch gekennzeichnet, daß die Komplexität der Gesamt- bzw. Sachaufgabe die Kräfte, das Wissen, die Informationsverarbeitungskapazität des einzelnen Menschen übersteigt. Gelöst wird das Problem durch Aufgabendifferenzierung (sachlich, zeitlich, personell) und durch anschließender Integration (Koordination, Schnittstellenmanagement)

Für die Erarbeitung von Dienstbeschreibungen einer Pfarramtstätigkeit sind Analysen zur Verfahrens- und Ergebnissteuerung relevant. Der Begriff der Programmierung soll kurz erläutert werden:
Programmierung bedeutet Entwicklung von generellen ablaufsteuernden Instruktionen für eine bestimmte Problemlösung. Spezielle oder fehlende Anweisungen können durch generelle Anweisungen abgelöst werden.

- Programmierung der Abläufe

Auszüge
Arnold Picot "C.3 Organisation" (1990, S.137-140)

Strukturierung der Organisation
Programmierung

2.3.4.3. Rahmenbedingungen und Fähigkeiten

Eingeschränkte Programmierungsmöglichkeiten bestehen für solche Arbeiten, die sich häufig ändern und/oder deren Erledigungsschritte nicht eindeutig bestimmbar sind (z.B. Personalbeurteilung, Konstruktion und Entwicklung, Auswahl von Neuprodukten, Beratungsleistungen, Ausbildung). Um derartige Arbeiten dennoch soweit wie möglich mit Hilfe genereller Vorgaben zu steuern, sind zwei Formen denkbar:

Zum einen kann man durch Vorgabe allgemeiner Verfahrensrichtlinien (Rahmenprogrammierung) den Problemlösungsweg und dessen Ergebnis eingrenzen (z.B. Richtlinien für die Personalauswahl, für lnvestitionsentscheidungen, für Neuproduktentscheidungen). Zum anderen ist es möglich, die Qualifikation des Personals, durch entsprechende Grundsätze bei der Personalauswahl und durch Ausbildungsprogramme zu vereinheitlichen. Eine derartige Standardisierung des Inputs von Fähigkeiten erleichtert die Prognose der Problemlösungsqualität.

2.3.4.4. Output

Die bisher erwähnten Programmierungsformen betreffen die Vereinheitlichung des Arbeitsprozesses und seiner Inputs. Eine weitere Möglichkeit der Standardisierung besteht in der Vereinheitlichung der Anforderungen an den Output. Häufig wird diese Form der Programmierung auch "Management by objectives" oder "Management by results" genannt. Diese Möglichkeit kann ergänzend zu den beschriebenen treten, um die Verfahrens- durch eine Ergebnissteuerung zu bereichern und damit die Leistungsqualität zu sichern. Sie ist die einzige Programmierungsmöglichkeit, wenn die Inputs und Prozesse, die zur Lösung einer Aufgabe notwendig sind, kaum beschreibbar bzw. schlecht definiert oder die Prozeßalternativen äußerst zahlreich sind. [Seelsorge, Gemeindearbeit]

Die Steuerung erfolgt anhand objektivierbarer Ergebnisse. Damit werden, im Gegensatz zur Verfahrenssteuerung innovations-, motivations- und flexibilitätsfördernde Entscheidungs- und Handlungsspielräume geschaffen (vgl. z.B. Picot/Schneider Dietram, 1988, S.99-105). Damit verbunden ist meist ein Bedeutungsgewinn von ergebnisorientierten Anreizen (Gewinnbeteiligungen, Prämien, usw.) und ein Bedeutungsverlust von verhaltens- und handlungsorientierten Anreizen (z.B. Zeitlohn). Die Abstimmung mit nachgelagerten Bearbeitungsstufen wird durch vereinheitlichte Outputspezifikation erleichtert. Outputstandardisierung findet sich z.B. im Bereich handwerklicher Arbeiten, bei Dienstleistungs. und bei Entwicklungs. oder Konstruktionsaufträgen. Sie spielt ferner bei der Steuerung relativ autonomer Organisationseinheiten eine Rolle, weil Vorgabe und Kontrolle der Leistungsziele häufig weniger aufwendig ist als Prozeßsteuerung. [Selbständige Tätigkeit des Pfarrers, Predigtvorbereitung]

- Planung- und Kontrollsysteme

Eine weitere Programmierungsform der Tätigkeiten in Unternehmungen wird durch institutionalisierte Planung und Kontrolle eröffnet. Diese beruht in der Regel selbst wiederum auf der Grundlage genereller Richtlinien und Verfahrensregeln für die Durchführung von Planungs. und Kontrollprozessen. Während die bisher besprochene Programmierung von Arbeitsabläufen auf generelle Regeln der Arbeitsabwicklung unabhängig vom konkret zu bewältigenden Arbeitsvolumen zielt, erstreckt sich Planung (vgl. Beitrag C.2) in erster Linie auf die zukunftsbezogene periodische Festsetzung der zu erreichenden Ziele und der dafür durchzuführenden Maßnahmen (Mengen, Qualitäten, Termine, Projekte). Sie stellt insofern für einen begrenzten Zeitraum generell gültige Rahmenbedingungen für die inhaltliche, mengenmäßige und terminliche Arbeit der Aufgabenträger dar, die dann u.a. mit Hilfe der jeweils geltenden Ablaufprogramme abgewickelt wird. Planung dient der ex ante-(Voraus-) Koordination des Unternehmungsgeschehens ; wichtige Zukunftsentwicklungen werden antizipiert und bei der Formal- und Sachzielgestaltung der Unternehmung berücksichtigt. [Jahresplanung der Gemeindearbeit, Gottesdienstpläne etc.]

Die Handlungsweisen der organisatorischen Einheiten werden dadurch im vorhinein problemorientiert abgestimmt. Art und Umfang der betrieblichen Uberwachungssysteme (vgl. Beitrag C.4) stellen ebenfalls generelle, den Handlungsspielraum beeinflussende Rahmenbedingungen der Tätigkeit dar. Kontrollen erstrecken sich auf die Einhaltung von Regeln und Standards wie auch auf die Einhaltung der konkreten Pläne. Kontrolle ist ein Instrument der ex post-(feed-back-)Koordination; die Ursachen von Abweichungen werden festgestellt und unter Umständen Maßnahmen für eine verbesserte Tätigkeits- und Prozeßabstimmung getroffen.

2.3.4.6. Dokumentation

Das Ausmaß, in dem das betriebliche Geschehen dokumentiert (formalisiert bzw. schriftlich fixiert) werden muß, stellt ebenfalls eine generelle, den Handlungsspielraum eingrenzende Prozeßregelung dar. Je höher die Dokumentationsanforderung, desto transparenter und nachvollziehbarer werden die Prozesse und desto leichter wird Kontrolle; Rechtfertigungszwänge werden verstärkt. Das Dokumentations(Formalisierungs-)erfordernis kann sich auf drei verschiedene Bereiche beziehen (vgl. Kieser/Kubicek' 1983,S. 165ff.):

Zum einen betrifft es den Umfang, in dem organisatorische Regeln schriftlich festzuhalten sind (Dokumentation der formal geplanten Organisationsstruktur etwa in Organisationsschaubildern, Stellenbeschreibungen, Ablaufdiagrammcn, schriftlichen Richtlinien usw.). Zum anderen kann es sich auf das Ausmaß der schriflichen Fixierung des laufenden aufgabenbezogenen Informationsflusses im Unternehmen erstrecken (als Grundlage für Steuerungs- und Berichtssysteme; ferner als Prinzip der Aktenmäßigkeit der Abläufe, insbesondere typisch für die an Rechtsstaatlichkeit gebundene öffentliche Verwaltung). Schließlich kann es sich darum handeln, die Dokumentation der Leistungen und der Leistungsbewertungen in Organisationen - einem wichtigen Bereich der Personalpolitik - zu regeln.

In allen Fällen wird durch die Dokumentation die Beweisbarkeit und Transparenz der Regeln und Abläufe erhöht, aber auch die Spontanität, Beweglichkeit und Risikofreude der Organisationsmitglieder unter Umständen eingeschränkt. [Dienstanweisungen im Pfarramt]

- Wertorientierung

Durch Beeinflussung der Wertorientierung (Kulturmanagement) ist es möglich, Prozesse zu programmieren (vgl. z.B. Mintzberg, 1979, S.97ff., Heinen, 1987). Je verträglicher die allgemeinen Wertorientierungen der Organisationsmitglieder im Hinblick auf Kooperation, Leistung, Vertrauen, Interpretation der allgemeinen Unternehmungsaufgabe, Loyalität, gesellschaftspolitische Ansichten usw. sind, desto besser ist das Handeln einzuschätzen und desto reibungsloser und konstruktiver wird die interpersonelle Abstimmung der Leistungsprozesse sowie der diese begleitenden administrativen Prozesse sein. [ist in der Kirche zunehmend eingeschränkt, da Konflikt zwischen haupt- und ehrenamtlicher Tätigkeit oft ungelöst bleibt]

Eine derartige Programmierung des Verhaltens durch gemeinsame unternehmungsbezogene Werte, die im Extremfall in die Nähe von Indoktrination und Ideologie rücken kann, ist von nicht zu unterschätzender Bedeutung für eine unbürokratische, anpassungsfähige, geringe Transaktionskosten verursachende interne Abwicklung der Unternehmungsprozesse ( Ouchi. 1980; Williamsont/Ouchi 1981). Aus diesen Gründen wird durch entsprechende Grundsätze bei der Personalauswahl. durch organisationsbezogene Sozialisation (,,Vergesellschaftung") neuer Mitglieder (Trainee-Programm, Firmenclubs, allgemeine Bildungsmaßnahmen) sowie durch entsprechende Organisations- und Personalentwicklungsprogramme (vgl. Abschnitte B.7-3.3 und C.3-3.4) ein möglichst hoher Übereinstimmungsgrad der allgemeinen Wertorientierungen und eine Verbreiterung der Vertrauensbasis zu verwirklichen versucht. ['Wir sind eine Gemeinde', ein Glaube; negativ als Sekte - Arbeitsschema der Scientologie]
 

2.3.4.8. Zusammenschau

Ein hoher Programmierungsgrad dient in allen angesprochenen Formen der Entlastung der Leitung, der Integration der Prozesse sowie der Erhöhung ihrer Transparenz und Kontrollierbarkeit. Auf der anderen Seite bergen die eingangs genannten Programmierungsformen die Gefahr der Schematisierung und Abkapselung der Bürokratisierung und des Verlustes an Anpassungsfähigkeit und Initiative. Dies gilt in geringerem Maße für die Programmierung durch Wertorientierung, die zwar, wenn sie zu weit getrieben wird, ideologische Scheuklappen gegenüber Entwicklungen in der Umwelt verursachen kann, grundsätzlich jedoch die interne Beweglichkeit bei organisatorischen Anpassungen erhöht, weil aufwendige organisatorische Regelungen und formale Vereinbarungen durch Vertrauen und Wertkonsens substituiert werden. [wie früher in der Kirche üblich]

Am Beispiel der Spartenorganisation läßt sich der Zusammenhang der diversen Programmierungsformen illustrieren.

Je unähnlicher (heterogener bzw. diversifizierter) die Aufgaben sind, desto stärker ist auf der Führungsebene die Programmierung durch indirekte Instrumente wie standardisierte Qualifikation, globale Pläne und Zielvorgaben sowie Wertorientierung, weil dadurch die Handlungsautonomie der Sparten gewahrt und zugleich ein Entlastungs- und Koordinationseffekt erzielt wird; auf der Ebene der Sparten findet in vielen Fällen eine verstärkte Programmierung durch detaillierte Planung und Kontrolle sowie durch Richtlinien und Verfahrensvorschriften statt. weil sie sonst nicht ausreichend untereinander vergleichbar, kontrollierbar und aus der Sicht des Gesamtunternehmens integrierbar sind. Die Operationen der Sparten werden durch geeignete Programmierungsformen der Abläufe gesteuert.

Auszüge aus Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Aufl., München1993, S.198-201

Zweiter Abschnitt. Der Aufbau des Betriebes
A. Die betrieblichen Produktionsfaktoren

- Die Überwachung

Es genügt nicht, daß die Betriebsführung einen bis in alle Details durchdachten und ausgearbeiteten Wirtschaftsplan aufstellt und seine Durchführung organisiert. Sie muß auch überwachen, ob die Ergebnisse des betrieblichen Handelns mit den Planungen übereinstimmen und ob die organisatorischen Regelungen effizient sind und auch eingehalten werden. Ist das nicht oder nicht in vollem Umfange der Fall, d.h. werden Abweichungen von den geplanten Werten und von organisatorischen Regelungen festgestellt, so müssen diese Abweichungen analysiert werden, damit die auf diese Weise gewonnenen Erfahrungen bei künftigen Planungen und organisatorischen Regelungen verwertet werden können. Die Überwachung ist also neben der Planung und Organisation die dritte Hauptaufgabe der Betriebsführung.

- Controlling

S.200 Der Begriff des Controlling geht, obwohl man vom Wortstamm her eine ähnliche Bedeutung vermuten könnte, über die Überwachungsfunktionen weit hinaus, da er auch Planung und Steuerung mit einbezieht. Das aus den USA stammende und sich in Deutschland ständig weiter verbreitende Controlling-Konzept gilt auch als Informations- und Führungsinstrument für ganze Unternehmen. Man kann unter Controlling eine Entscheidungs- und Führungshilfe durch ,,ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen seinen Bereichen und Ebenen" verstehen.

Die speziellen Aufgaben und der Umfang der Überwachung sind je nach der Art des Wirtschaftszweiges und der Betriebsgröße unterschiedlich. Im Bank- oder Handelsbetrieb tauchen wesentlich andere Kontrollprobleme auf als im Industriebetrieb. Eine laufende Überwachung muß beim Einsatz der betrieblichen Produktionsfaktoren und in sämtlichen betrieblichen Funktionsbereichen erfolgen. Bei der Arbeitskraft beginnt die Kontrolle mit der Feststellung der Anwesenheit im Betriebe und verfolgt bis zum Ende der Arbeitszeitjede Arbeitsverrichtung. Die Arbeitsleistung wird mengenmäßig und qualitätsmäßig überprüft, der Ausschuß, der Materialverbrauch, der Materialabfall werden registriert, die Einhaltung, Über- oder Unterschreitung der Vorgabezeiten wird überwacht usw. Im Fertigungsbereich ist die Arbeitsvorbereitung zu kontrollieren, sämtliche Produktionsvorgänge werden laufend überwacht, es werden laufende Kontrollen an Hand von Konstruktionszeichnungen durchgeführt, die Einhaltung der Termine wird überwacht usw. Die Aufzählung von Kontrollen ließe sich in beliebiger Zahl durch sämtliche betriebliche Funktionen fortsetzen.

Analog der Gliederung der Überwachungsmaßnahmen in Kontrolle und Prüfung kann man auch eine interne Kontrolle und eine interne Prüfung (Interne Revision) unterscheiden. Während man aber unter interner Kontrolle die Gesamtheit der Kontrollmaßnahmen versteht, die seitens der Organisation in die betrieblichen Arbeitsabläufe eingebaut werden, muß die Funktion der Internen Revision organisatorisch verselbständigt werden, indem die Maßnahmen entweder von betriebsexternen Prüfern oder von direkt der Unternehmensleitung unterstellten Angehörigen einer Abteilung ,,Interne Revision" vorgenommen werden; nur dann ist das Erfordernis der Unabhängigkeit der Prüfung zu wahren.

 233 Vgl. hierzu auch Horva'th, P.,' Controlling' 4. Aufl., München 1991; derselbe, Controlling - Entwicklung und Stand einer Konzeption zur Lösung der Adaptions- und Koordinationsprobleme der Führung, Zfb 1978, S. 194ff.; ders., Conrrolling als Beruf, WiSt 1978, S. 186ff
 234 Freiling, C. , Controlling' in: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung, hrsg. von W. Lück, 2. Aufl., Marburg 1989, S.180

- Die Interne Kontrolle

S.201 Bei der Behandlung der Aufbauorganisation haben wir das Kontrollsystem nur kurz erwähnt, obwohl es Bestandteil der Aufbauorganisation ist. Um der Kontrollfunktion der Betriebsleitung gerecht zu werden, muß im Rahmen der Betriebsorganisation nach den folgenden Grundsätzen vorgegangen werden:

(1) Jeder Arbeitsgang vollzieht sich nach festgelegten Regeln in einem vorgegebenen Organisationssystem. Das gilt um so mehr, je mehr ausführende und je weniger leitende Tätigkeiten in einer Stelle vereint sind. Selbst Ausnahmefälle müssen insofern geregelt werden, daß feststeht, wer darüber entscheidet, wann ein Ausnahmefall vorliegt und wie dieser zu behandeln ist. Es leuchtet ein, daß ein Arbeitsgang, dessen Ausführung in das Belieben der beteiligten Stellen gestellt ist, sich jeder Kontrolle entzieht. Die Zwangsläufigkeit von Arbeitsvorgängen ist mithin Voraussetzung für das Einbauen von Kontrollvor- und -einrichtungen in die Abläufe. [Die Tätigkeit des Pfarres soll nicht kontrolliert werden, damit sie in der Beliebigkeit des Pfarrers bleibt, Arbeit als Hobby, freiberuflicher Künstler, spiritueller Habitus]

(2) Es muß eine möglichst weitgehende Trennung von Funktionen vorgenommen werden, die durch eine klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche ergänzt werden muß. Der Grundsatz der Funktions- oder Aufgabentrennung verlangt, daß kein Arbeitsgang von Anfang bis Ende von einer Person durchgeführt wird, sondern daß jeweils mehrere, sich gegenseitig kontrollierende Personen beteiligt werden. Dabei wird eine eindeutige Abgrenzung der Aufgaben- und Verantwortungsbereiche um so wichtiger, je mehr Personen beteiligt sind. [kontrollierte Zusammenarbeit von haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern]

(3) Dritter Grundsatz ist der möglichst weitgehende Einbau von Kontroll- vor- und -einrichtungen in die Arbeitsgänge, wobei eine Umgehung der Kontrollen durch entsprechende Vorkehrungen verhindert werden muß. Aus der Aufzählung dieser Grundsätze geht hervor, daß es sich bei der Kontrolle um einen Aspekt der Betriebsorganisation handelt, d.h. daß hier eine Überschneidung von Organisation und Überwachung vorliegt.

Zu den Instrumenten der Kontrolle gehören allgemeine organisatorische Vorkehrungen. So müssen Organisationspläne, Geschäftsverteilungspläne bzw. genaue Arbeitsanweisungen, Arbeitsablaufpläne (in Form verbaler Beschreibung oder von Ablaufdiagrammen) vorliegen. Außerdem muß ein ausgebautes Formularwesen vorhanden sein. Besonders scharf müssen die Kontrollvorkehrungen im Rechnungswesen sein. Neben dem Kontenplan sind detaillierte Buchungsanweisungen oder Kontierungsrichtlinien erforderlich sowie Vorschriften über regelmäßig durchzuführende Kontrollabstimmungen. Weitere Instrumente der Kontrolle sind Kontrollvorrichtungm die technischen Charakter haben, wie z. B. Stempeluhren, Zählwerke, Schlosser, Registrierkassen u.a. Die Gesamtheit der exakt aufeinander abgestimmten Instrumente und Maßnahmen der Internen Kontrolle bezeichnet man als Internes Kontrollsystem.

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Tips und Tricks um Zeit zu sparen (Verf. unbekannt)

Neben dem systematischen Planen der eigenen Zeit gibt es noch eine Reihe praktischer Tips und Tricks, mit denen Sie Zeit sparen können.

Tip 1: Vermeiden Sie Unterbrechungen

Kennen Sie das? Sie sind konzentriert und beschäftigen sich mit einer für Sie wichtigen Aufgabe.  Nun kommt alle drei Minuten jemand herein und unterbricht Sie. Da ist es schnell vorbei mit der Konzentration. Jedesmal nachdem Sie von einem anderen Menschen unterbrochen wurden, brauchen Sie einige Minuten, um wieder mit der gleichen Konzentration weiterzuarbeiten, wie vorher. Deswegen gilt: Vermeiden Sie Unterbrechungen.

Bleiben Sie deshalb konsequent bei Ihrer momentanen Aufgabe...
Wenn Sie jemand stört, dann sagen Sie demjenigen freundlich, daß Sie im Augenblick keine Zeit haben. Vereinbaren Sie  mit dem Störenfried einen anderen Zeitpunkt, an dem Sie sich mit seinem Thema beschäftigen. Aber tun Sie es nicht sofort. Das verschafft Ihnen Ruhe und obendrein Respekt.

 ... und sorgen Sie dafür, ungestört zu bleiben
Wenn Sie alleine in einem Zimmer sitzen, können Sie auch ein Schild an die Tür hängen, das anderen sagt, daß Sie jetzt nicht gestört werden wollen. Schalten Sie auch den Anrufbeantworter an, den oft reißt uns das Telefon aus der Arbeit. Wollen Sie ganz sicher sein, daß Sie nicht gestört werden, dann ziehen Sie sich doch einfach an einen "unbekannten" Ort zurück. Das könnte eine Bibliothek oder das Büro eines Kollegen sein.

Tip 2: Planen Sie ausdrücklich "stille Stunden" mit ein

Planen Sie einige "stille Stunden" am Tag, an denen Sie  völlig ungestört arbeiten können. In diesen ruhigen und störungsfreien Zeiten können Sie deutlich mehr schaffen als sonst.

Besondere Termine für Ihre stillen Stunden
Für Ihre stillen Stunden eignen sich am besten die frühen Morgenstunden oder der Abend. Planen Sie ganz bewußt diese ein oder zwei Stunden in Ihrem Tagesablauf mit ein. Wenn Sie ein Zeitplanbuch oder einen Terminkalender haben, tragen Sie Ihre stillen Stunden dort wirklich ein und behandeln Sie diesen Termin so, wie einen Termin mit einer anderen Person.

Bitten Sie andere, Ihnen dabei zu helfen, Ihre stillen Stunden zu haben
Für Ihre stille Stunden können Sie sich abschirmen lassen. Diese Aufgabe könnte z.B. Ihr Lebenspartner, ein Kollege oder Ihre Sekretärin für Sie erledigen. Diese Menschen können Anrufe entgegennehmen, Rückrufe vereinbaren und Störenfriede abwimmeln.

Tip 3: Nutzen Sie Ihre Leistungshochs

Jeder Mensch hat eine persönliche Leistungskurve, d.h. er ist zu bestimmten Tageszeiten leistungsfähiger als zu anderen. Viele Menschen haben z.B. ein Leistungshoch zwischen: 8.00 und 12.00 Uhr, sacken dann mit Ihrer Leistungsfähigkeit mittags ab und haben ein weiteres Leistungshoch zwischen 18.00 und 21.00 Uhr, das gefolgt wird von einem weiteren Leistungstief am späten Abend. Das sind natürlich nur verallgemeinerte Werte. Jeder Mensch  hat seine eigene, ganz persönliche Leistungskurve.

Bestimmen Sie Ihre persönliche Leistungskurve
Finden Sie heraus, wie Ihre persönliche Leistungskurve aussieht. Dazu können Sie für einige Tage jeweils stündlich aufschreiben, wie leistungsfähig und konzentriert Sie sich fühlen. Sie können für jeden Tag eine Tabelle mit einzelnen Kästchen für die Stunden verwenden und jeweils Ihre Leistungsfähigkeit mit Schulnoten bewertet in die Tabelle eintragen. So bekommen Sie schnell ein Gefühl dafür, zu welchen Tageszeiten Sie in Topform sind.

Legen Sie wichtige Aufgaben in Ihr Leistungshoch
Sie können Ihr Leistungshoch gezielt ausnutzen, indem Sie Ihre wichtigsten Aufgaben erledigen, wenn Sie in Bestform sind. Zu den Zeiten am Tag, wo Sie ein Leistungstief haben, können Sie Routinearbeiten erledigen. So nutzen Sie Ihre Fähigkeiten optimal.

Tip 4: Halten Sie sich an Ihre Zeitlimits

Egal ob Sie eine Aufgabe erledigen, einen geschäftlichen Termin wahrnehmen oder eine Besprechung haben: setzen Sie sich immer ein Zeitlimit und halten Sie es konsequent ein.

Wir brauchen in der Regel immer so lange, wie wir Zeit haben
Es gibt eine scheinbar unerklärliche Wechselwirkung zwischen der Zeit, die uns für eine Aufgabe zur Verfügung steht und der Zeit, die wir  tatsächlich dafür brauchen. Meist brauchen wir genau so viel Zeit, wie uns zur Verfügung steht. Achten Sie einmal bei sich selbst darauf - es ist tatsächlich so! Wenn Sie sich also vornehmen, eine Aufgabe in einer bestimmten Zeitspanne zu erledigen, dann werden Sie wahrscheinlich auch genau diese Zeit dafür benötigen. Und genau deswegen ist eine wohlüberlegte Zeitplanung auch von einzelnen Aufgaben sinnvoll.

Zeitlimits fokussieren unseren Arbeitsstil
Es gibt noch einen weiteren positiven Nebeneffekt, wenn wir uns für unsere Arbeitsschritte ein Zeitlimit setzen und diszipliniert auf die Einhaltung dieser Zeit achten: Wir arbeiten konzentrierter und fokussierter auf die konkrete Aufgabe hin und lassen uns weniger ablenken. Machen Sie es sich also am besten zur Gewohnheit, sich vor jeder Aufgabe und vor jeder Besprechung ein Zeitlimit festzusetzen und versuchen Sie diszipliniert dieses Limit einzuhalten.

Tip 5: Teilen Sie große Aufgaben in sinnvolle Teilaufgaben auf

Große Aufgaben wirken allein schon wegen Ihrer Größe oft so, als ob Sie gar nicht zu schaffen wären. Bei vielen Menschen führt das dazu, daß sie gar nicht erst anfangen wollen. Für dieses Problem gibt es ein Gegenmittel: teilen Sie die große Aufgabe in kleinere Teilaufgaben auf und erledigen Sie diese einzeln.

Auch die längste Reise beginnt mit dem   ersten Schritt.          (Chinesisches Sprichwort)

Wenn Sie eine große Aufgabe vor sich haben, gehen Sie also wie folgt vor: Sie fragen sich, aus welchen einzelnen Tätigkeiten oder Teilschritten die jeweilige Aufgabe besteht. Diese einzelnen Schritte schreiben Sie auf und erledigen sie Schritt für Schritt, bis Sie Ihre große Aufgabe erledigt haben.

Teil 6: Hören Sie auf, Aufgaben vor sich herzuschieben

Viele Menschen neigen dazu Aufgaben tagelang vor sich herzuschieben. Das geht oft so lange, bis die Aufgabe nicht länger aufgeschoben werden kann und dann folgen schnell Zeitdruck und Streß, weil nicht mehr genug Zeit bleibt. Es gibt einige wirkungsvolle Mittel, um der eigenen Aufschieberei ein Ende zu bereiten:

Fangen Sie klein an
Überlegen Sie sich, was der allerkleinste Teilschritt für Ihre Aufgabe sein könnte und tun Sie ihn. Nehmen Sie sich zunächst nur vor, diese eine kleine Aufgabe zu erledigen. Damit ist der erste Schritt getan, der oft so schwierig ist. Meist können wir dann auch ohne Probleme weitermachen. Oft schieben wir eine Aufgabe nur vor uns her, weil Sie uns zu groß erscheint. Wenn Sie Ihre Steuererklärung vor sich herschieben, könnten Sie z.B. damit anfangen zunächst nur die Belege zu sortieren. Wenn Sie das Schreiben eines Berichts aufschieben, dann sammeln Sie vielleicht erstmal nur die Stichworte für den Inhalt. Wenn Sie mit dem kleinsten Schritt anfangen, bekommen Sie vielleicht Lust auf mehr.

Belohnen Sie sich für erledigte Aufgaben
Oft erledigen wir Aufgaben so ungern, weil wir aus Ihnen nur einen indirekten Nutzen haben (z.B. den Job zu behalten oder keinen Ärger mit dem Lebenspartner zu bekommen etc.). Dann fehlt uns die Motivation. Denken Sie sich deshalb für das Erfüllen Ihrer Aufgabe einfach verschiedene tolle Belohnungen aus. Wählen Sie für jede Aufgabe, bei der Sie sich schwertun, Sie zu beginnen, eine Belohnung, die Sie wirklich motiviert und bei der die Vorfreude auf die Belohnung stärker ist, als Ihre Gründe, die Aufgabe vor sich herzuschieben. Zwei Dinge, die dabei ganz wichtig sind: Erstens dürfen Sie sich wirklich erst dann belohnen, wenn Sie Ihre Aufgabe erfüllt haben. Vorher belohnen gilt nicht, sonst ist ja die Motivation weg. Zweitens müssen Sie sich, wenn Sie Ihre Aufgabe erfüllt haben, dann auch tatsächlich belohnen. Betrügen Sie sich auf keinen Fall selbst, dann funktioniert diese Art der Motivation nicht mehr.

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Die Struktur der Tätigkeit von Gemeindepastoren

- Übersicht
- Einleitung
- Befragung
- Struktur der Pastorentätigkeit
- Bedarf an Pastorenkapazität
- Steuerung der Personalkosten
- Umsetzung der Erkenntnisse
- Würdigung

Über eine Pastorenbefragung und ihre Folgen
Zur tatsächlichen Struktur der Tätigkeit von Gemeindepastoren

Übersicht

Es wird über eine Befragung von Gemeindepastoren berichtet, die 1997 in dem zur Ev.-luth. Landeskirche Hannovers gehörenden Kirchenkreis Winsen/Luhe durchgeführt wurde. (Pastor, Diakon usw. sind funktions- und nicht geschlechtsbezogen zu lesen.) Direkte Ergebnisse waren Aussagen über die prozentualen Anteile der einzelnen pfarramtlichen Tätigkeiten an der gesamten Arbeit des Pfarrers sowie über den fixen (d.h. von der Gemeindegliederzahl unabhängigen) Anteil in der Pfarrertätigkeit. Aus diesen Strukturaussagen wurden mathematische Funktionen für folgende Verwendungen hergeleitet:
 1. Berechnung der erforderlichen Pastorenkapazität aus der Gemeindegliederzahl.
 2. Schlüssel für die Verteilung der Personalmittel des Kirchenkreises an die Gemeinden.
Zum Schluß wird auf die Umsetzung der Erkenntnisse im Kirchenkreis Winsen/Luhe und auf deren Übertragbarkeit auf andere Kirchenkreise eingegangen.

Einleitung

Der Stellenplanungsausschuß des Kirchenkreises Winsen/Luhe hatte sich längere Zeit mit der Frage befaßt, wie die Mittel, die insgesamt für Personalkosten in den Kirchengemeinden zur Verfügung stehen, möglichst gerecht auf die einzelnen Gemeinden verteilt werden können. Ende 1996 legte er sein »W-Modell« vor, das einen Fixkostenanteil von 10% enthielt. Die restlichen 90% der Mittel sollten proportional zur Gemeindegliederzahl verteilt werden.  Von diesem Modell erfuhr der Verfasser dieses Berichtes über seine Frau, die Mitglied im Kirchenvorstand einer der betroffenen Gemeinden ist.
Nach damaliger Einschätzung des Verfassers weicht das Modell beträchtlich von der Realität der Pastorenarbeit ab. Sollte seine Vermutung zutreffen, daß der Fixanteil in der Pastorenarbeit eher bei 50% statt bei 10% liegt, würden die kleineren Gemeinden bei Anwendung des W-Modells finanziell benachteiligt, wenn nicht gar ruiniert.
Der Verfasser referierte seine Bedenken auf Gemeinde- und auf Kirchenkreisebene und schlug vor, über eine Befragung die tatsächliche Struktur der Pfarrertätigkeit festzustellen. Er bot an, die Befragung durchzuführen. Erst nach Kenntnis des IST-Zustandes wäre über ein Modell zur Kostensteuerung zu entscheiden. Der Kirchenkreisvorstand folgte dieser Argumentation, so daß die Befragung der 21 Gemeindepastoren des Kirchenkreises im Frühjahr 1997 durchgeführt werden konnte.

Befragung

Als primäres Ziel war gesetzt, eine Aussage über die Pfarrertätigkeit zu gewinnen, die einen repräsentativen Zeitraum widerspiegelt.  Da schon die planmäßige Pastorenarbeit ungleichmäßig über das Kirchenjahr verteilt ist und da auch stochastisch verteilte Tätigkeiten auftreten, durfte die zu analysierende Zeitspanne nicht weniger als ein Jahr betragen. Werden Ergebnisse einer kürzer angelegten empirischen Untersuchung der Pfarrertätigkeit als repräsentativ bezeichnet, sind zumindest Zweifel angebracht.

Eine fortlaufende Fremdbeobachtung über ein ganzes Jahr war unbezahlbar. Die Selbstbeobachtung entfiel, weil sie kaum jemand über ein ganzes Jahr durchsteht. Hierzu sei auf die »Umfrage zur Arbeitszeit im Pfarramt« aus dem Jahre 1991 verwiesen, veröffentlicht in »Der Beruf der Pfarrerin und des Pfarrers in der Gemeinde«. 45 Personen haben sich damals durchschnittlich 8 Wochen lang beobachtet. »Noch etliche mehr haben … begonnen, es aber … nicht durchgehalten.« Daher blieb als praktikable Methode einzig die Befragung.

Der Befragungsvorgang war so gestaltet, daß der Pastor in Anwesenheit des Verfassers einen Arbeitsbogen ausfüllen mußte. Der Bogen blieb in der Obhut des Befragten. Der Verfasser übernahm nur einige der erarbeiteten Zahlen.

Als Leitfaden waren auf dem Bogen 13 Stichpunkte aufgeführt: Beerdigungen, Gesprächskreise, Gottesdienst, Hausbesuche, Innovatives, Konfirmandenunterricht, Seelsorgegespräche, Taufen, Trauungen, Verwaltung und Weiterbildung, hier zusammenfassend »Basisaktivitäten« genannt, sowie Übergemeindliches und Sonstiges.

Im ersten Arbeitsgang schätzte der Befragte seinen Zeitbedarf für Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eines einzelnen Vorgangs. Dessen Häufigkeit wurde aus Kirchenbüchern oder persönlichen Notizen entnommen. Der Verfasser rechnete auf durchschnittliche Wochenstunden um. Ferner half er bei der Kategorisierung, wenn unklar war, welchem der 13 Stichpunkte eine bestimmte Aktivität zuzurechnen ist.

Die so erhaltene Aufteilung der repräsentativen Woche wurde im zweiten Schritt vom Befragten auf Plausibilität geprüft: Ist die Wochenstundenzahl glaubwürdig? Stimmen die Relationen, wenn die Angaben zu den Stichpunkten paarweise verglichen werden? Es schloß sich die Umrechnung auf ganzzahlige Prozentwerte an, bei Vollzeitpastoren auf die Summe 100 normiert, bei Teilzeitpastoren analog. Nach einer weiteren Plausibilitätskontrolle galten die prozentualen Arbeitsanteile als fest geschrieben.

Im nächsten Arbeitsschritt legte der Befragte bei jeder Position fest, wie sie auf die beiden Kategorien »fix« und »proportional« zur Gemeindegliederzahl aufzuteilen ist. Den rechnerischen Teil übernahm wieder der Verfasser.

Da mancherorts statt des Pfarrers auch Diakone einige der oben genannten Basisaktivitäten erbringen, wurden sie mit diesem Teil ihrer Arbeit in die Befragung einbezogen. Das war nötig, um die Nachfrage der Gemeinden nach pastoralen Basisaktivitäten korrekt erfassen zu können.

Struktur der Pastorentätigkeit

Die detailierte Auflistung der Antworten wäre hier deplaziert. Einige quantitative Angaben sind aber zum Verständnis verschiedener späterer Passagen dieses Berichtes und zur Bewertung des gesamten Vorhabens unverzichtbar.

Sonstiges trat bei drei Pastoren nicht auf. Die anderen 18 nannten durchweg verschiedene Themen. Dieselbe Sache kam höchstens dreimal vor. 6,5% der gesamten Arbeitszeit entfiel auf Sonstiges.  Übergemeindliches belief sich in der Summe auf 2,5% der Arbeitszeit aller Pastoren. Bei 10 Pastoren kam diese Position nicht vor.  Unter den 231 Einzelantworten zu den Basisaktivitäten trat siebenmal die Null auf. Eine entfällt auf den Superintendenten, der vom Konfirmandenunterricht freigestellt ist. Zwei 50%-Pastoren in Kleingemeinden fanden keine Zeit für Innovatives.

Mit den Basisaktivitäten, auf die durchschnittlich 91% der Arbeitszeit entfielen, ist der gemeinsame Kern der Arbeit von Gemeindepastoren sehr genau umrissen. Wäre dieser Rahmen zu knapp abgesteckt, hätten sich beim Punkt Sonstiges mehr Häufungen einstellen müssen. Wäre der Rahmen zu weit, hätte es bei den Basisaktivitäten mehr Fehlanzeigen gegeben.

Die von den Befragten genannte Aufteilung ihrer Tätigkeit in die Kategorien fix und proportional wurde aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet:
1. Objektive Sicht auf die Antworten der Vollzeitpastoren.
2. Subjektive Sicht aller Pastoren. Dazu wurden die Antworten der Teilzeitpastoren, die zunächst auf den Umfang der jeweiligen Stelle normiert vorlagen, auf 100% normiert.
3. Einschränkung auf die Basisaktivitäten aller Pastoren. Dazu wurden die Basisanteile pro Person auf 100% hochgerechnet.
4. Nachfrage der Gemeinden nach Basisaktivitäten.
In allen Fällen lag der Fixanteil, als Mittelwert aus den Einzelantworten berechnet, oberhalb 50%. Bei der gemeindebezogenen Auswertung (Punkt 4), die für die Kapazitätssteuerung von besonderem Interesse ist, lag selbst der Minimalwert über 40%.

Konsequenz dieses Befundes war, daß der Stellenplanungsausschuß des Kirchenkreises Winsen/Luhe sein eingangs angesprochenes W-Modell zur Verteilung der Personalmittel als nicht konsensfähig erkannte und es aus der Diskussion nahm.

Obwohl die Zahlenwerte in diesem Bericht nicht wieder aufgegriffen werden, sei mitgeteilt, wie sich die insgesamt 91% Basisaktivitäten aufteilen:
Gottesdienst p 17,5%, Verwaltung p 16,5%, Kasualien p 16,0%, Konfirmandenunterricht p 12,5%, Hausbesuche p 9,0%, Gesprächskreise p 7,5%, Seelsorgegespräche p 4,5%, Weiterbildung p 4,5%, Innovatives p 3,0%.

Ein Vergleich der einzelnen Positionen mit Ergebnissen anderer Studien, wie etwa der erwähnten Zeitstudie, ist problematisch. Selbst bei Namensgleichheit, z.B. Verwaltung, ist nicht gewährt, daß in beiden Studien derselbe Themenkreis erfaßt wurde. Weniger zufällig dürfte sein, daß in beiden Studien gut 90% der Pastorentätigkeit auf Basisaktivitäten entfallen.

Am Rande ein Wort zur wöchentlichen Arbeitszeit der befragten Pastoren! Sie wurde zwar nicht offiziell erfaßt, aber während der Interviews vom Befragten grob geschätzt. Die Spanne reichte von gut 40 bis knapp 70 Wochenstunden als Jahresdurchschnitt der Vollzeitpastoren. Das verträgt sich mit der angesprochenen Arbeitszeitstudie, die als Ergebnis 56 Wochenstunden ausweist.

Bedarf an Pastorenkapazität

Aus den Aussagen über die tatsächliche Struktur der Pastorentätigkeit in den Kirchengemeinden läßt sich herleiten, wieviel Pastorenkapazität dort benötigt wird. Die folgenden Darlegungen zeigen, wie die mathematische Funktion, mit der aus der Gemeindegliederzahl der zugehörige Kapazitätsbedarf berechnet werden kann, schrittweise konstruiert wird.

Übergemeindliches fällt zwar an, für die einzelne Kirchengemeinde ist es aber nicht erforderlich. Deshalb bleibt diese Position bei den weiteren Betrachtungen ausgespart. Sie wurde für den anstehenden Konstruktionsprozeß auch aus den Antworten gestrichen und die restlichen Werte wieder auf 100% normiert. Sonstiges wird hingegen eingeplant. Wegen Geringfügigkeit unterbleibt aber die Aufteilung in fix und proportional.

Die Basisaktivitäten müssen genauer betrachtet werden. Zum einen müssen getrennte Ansätze für fix und für proportional anfallende Aktivitäten vorgesehen werden. Zum andern ist bei den fixen grundsätzlich zwischen gemeinde- und personenbezogenen zu unterscheiden. Zur ersten Gruppe gehört z.B. der Gottesdienst, zur zweiten die Weiterbildung.

Im weiteren Verlauf werden Gemeinden mit genau einem, zwei oder drei Vollzeitpastoren getrennt betrachtet. Ein Teil der Kapazität muß für Sonstiges und für die fixen Basisaktivitäten eingeplant werden. Der Rest ist zur Betreuung der Gemeindeglieder verfügbar.

Mit einem aus der Befragung ermittelten Leistungsmaß wird die freie Kapazität in eine Personenzahl umgerechnet. Hierzu ging aus den Antworten der Vollzeitpastoren hervor, daß jemand, der ausschließlich proportionale Basisaktivitäten erbringt, im Durchschnitt 5570 Personen betreuen kann. Diese Anzahl entspricht also 100% Pastorenkapazität.

Zur Gemeinde mit genau einem Vollzeitpastor! Zu dieser Klasse gehörten sieben der erfaßten Gemeinden, wobei in drei Fällen die Basisaktivitäten von Diakonen einbezogen werden mußten. Auf die Antworten aus diesen sieben Gemeinden stützen sich die Vorgaben, die für fixe Basisaktivitäten und für Sonstiges in Gemeinden mit genau einem Pastor getroffen wurden. Eine Aufteilung der fixen Basisaktivitäten war unnötig, weil beide Anteile ungekürzt eingeplant werden müssen. Die Mitteilung über die sieben Gemeinden ergab, daß ca. 65% der Kapazität eines Pastors für die genannten Punkte vorzusehen sind. Die freien 35% für proportionale Basisaktivitäten reichen zur Betreuung von 1960 Gemeindegliedern.

Für Gemeinden mit genau zwei und drei Vollzeitpastoren wird argumentiert, daß der erste planerisch wie im vorhergehenden Absatz behandelt wird. Die fixen gemeindebezogenen Basisaktivitäten sind damit berücksichtigt. Hinzu kommen Ansätze für fixe personengebundene Basisaktivitäten und für Sonstiges bei den weiteren Pastoren. Zusätzlich muß der Aufwand für die Koordinierung der Pastoren eingeplant werden, die gemeinsam das Pfarramt bilden. Die entsprechenden Ansätze wurden teils aus den Antworten aller Vollzeitpastoren, teils aus den Antworten aus großen Gemeinden gewonnen, in denen das Koordinierungsproblem tatsächlich auftritt. Fazit war, daß zwei Pastoren zusammen 6120 und drei Pastoren 10280 Personen betreuen können.

Eine Fortsetzung der Betrachtung erübrigte sich, weil größere Gemeinden im Kirchenkreis Winsen/Luhe nicht vorkommen. Nun wurde durch die drei Stützstellen eine Ausgleichsgerade gelegt, nachstehend mit K(m) bezeichnet. Diese Gerade weicht an den 3 Stützstellen um weniger als 2 Promille von den oben ermittelten Personenzahlen ab. Sie stellt mithin eine gute Näherung der Kapazitätsfunktion dar. Mit K(m) läßt sich für alle Gemeinden des Kirchenkreises aus der Gemeindegliederzahl m der zugehörige Bedarf an Pastorenkapazität hinreichend genau berechnen. Die Geradengleichung:  K(m) = 0,5287c m·0,00024

Bei der Konstruktion der Funktion K(m) wurden nur Antworten aus Kirchengemeinden mit mindestens einem Vollzeitpastor berücksichtigt. Dennoch darf die Funktion auch für kleinere Gemeinden genutzt werden. Die dort abgelesenen Werte sind geringfügig kleiner als der wahre Bedarf. Das liegt daran, daß eine präzisere Beschreibung des Zusammenhangs zwischen Gemeindegliederzahl und Kapazitätsbedarf anstatt der geradlinig verlaufenden Funktion K(m) zu einer schwach linksgekrümmten Kurve führt.

Für die im Kirchenkreis Winsen/Luhe vorhandenen Kleingemeinden, die bei ca. 800 bis 1100 Gemeindegliedern mit 50%-Stellen ausgestattet sind, folgt aus der Bedarfsfunktion, daß diese Stellen auf 75% angehoben werden müßten. Der derzeitige Zustand ist für die Stelleninhaber nicht zumutbar. Diese Feststellung gilt sicher über den analysierten Kirchenkreis hinaus für viele vergleichbare Kleingemeinden.

Steuerung der Personalkosten

Der Stellenplanungsausschuß des Kirchenkreises Winsen/Luhe hatte neben der Arbeit an einem konkreten Steuerungsmodell insofern aufklärend gewirkt, als im Kirchenkreis die Notwendigkeit einer Kostensteuerung nun allgemein anerkannt ist. Das W-Modell hatte sich allerdings als ungeeignet erwiesen. Es stellte sich die Frage, ob auf der Basis der Pastorenbefragung ein sinnvolleres, konsensfähiges Steuerungsmodell entwickelt werden kann.

Ein solches Modell muß neben Pastorenkosten auch die Kosten für Diakone und andere Mitarbeiter einbeziehen. Es sollte der einzelnen Gemeinde überlassen bleiben, wie sie ihr Budget (natürlich unter Beachtung kirchenrechtlicher Vorgaben) auf die verschiedenen Mitarbeiterklassen verteilt.

Selbstverständlich mußten die Erkenntnisse über den Bedarf an Pastorenkapazität an zentraler Stelle in ein Modell zur Steuerung von Personalkosten eingearbeitet werden. Schließlich liegen die Pastorenkosten in den Gemeinden des Kirchenkreises Winsen/Luhe höher als die Kosten für Diakone und andere Mitarbeiter zusammen. Offen war, auf welche Datenbasis die Kostenplanung für die beiden letztgenannten Mitarbeiterklassen abgestützt werden kann.

Für die »anderen Mitarbeiter« wurde auf die im Jahre 1996 für diesen Personenkreis tatsächlich angefallenen Kosten zurückgegriffen. Dafür sprachen zwei Gründe. Zum einen basierte auch die Pastorenbefragung auf diesem Zeitraum. Zum andern zeigte eine Regressionsanalyse mit diesen Daten, daß die Kosten praktisch linear mit der Gemeindegliederzahl steigen. Nur in zwei Gemeinden lagen die Kosten weiter von der Regressionsgeraden entfernt.

Die tatsächlichen Pastorenkosten des Jahres 1996 lieferten den Umrechnungsfaktor, mit dem zwischen der Einheit [DM] und der Einheit [Pastorenanteil], die in der Bedarfsfunktion K(m) auftritt, umgerechnet werden kann.

Bernhard Wenk, Leiter des Stellenplanungsausschusses, steuerte die Idee zur Einbeziehung der Diakone bei: Den Gemeindegliedern aller Gemeinden des Kirchenkreises wird ein grundsätzlich gleicher Anspruch auf Diakonenleistungen zugestanden. Dessen Gewichtung im Vergleich zu den anderen Personenklassen orientiert sich ebenfalls an den IST-Kosten des Jahres 1996.

Der Verfasser vereinte die Einzelansätze zu dem »W-O-Modell«, dessen Handhabung nachstehend erläutert wird.  Der Grundgedanke ist, den Schlüssel zur Verteilung der Mittel von der Höhe der Mittel zu trennen. Welcher Anteil der einzelnen Gemeinde zusteht wird in einem zweistufigen Verfahren ermittelt.

In der ersten Stufe werden für jede Gemeinde des Kirchenkreises aus der Gemeindegliederzahl m mit einer Funktion P(m) Anrechtspunkte berechnet. Diese Funktion ergab sich aus der Zusammenführung der Einzelansätze für Pastoren, Diakone und andere Mitarbeiter. Wie K(m) ist auch P(m) eine lineare Funktion. Bei Kleingemeinden wird aber mit einem gegenüber den Vollgemeinden reduzierten Sockelbetrag gerechnet. Die Gleichung für Vollgemeinden:  P(m)p1,0cm·0,00058

Details wie die Definition zu »Kleingemeinde«, Begründung und Höhe der Absenkung sowie Ausführungen dazu, wie über den Sockelbetrag auf Teilung und Zusammenlegung von Gemeinden reagiert wird, scheinen in diesem Bericht entbehrlich.  Wenn mit S die Summe der Anrechtspunkte aller Gemeinden und mit G die insgesamt an die Gemeinden zu verteilenden Personalmittel bezeichnet werden, ergibt die Division von G durch S den DM-Wert des einzelnen Anrechtspunktes.

In der zweiten Planungsstufe wird durch Multiplikation der individuellen Anrechtspunkte mit dem DM-Wert berechnet, welches Budget jeder einzelnen Gemeinde für ihre Personalkosten zur Verfügung steht. Dies sind die SOLL-Kosten.

Die IST-Kosten werden auf der Basis des Stellenrahmenplans und mit den vom Landeskirchenamt in Hannover vorgegebenen Plankosten für Pastoren und Diakone berechnet. Die anderen Mitarbeiter gehen mit den tatsächlichen Kosten ein.

Gemeinden, deren IST-Kosten weit über den SOLL-Kosten liegen, müssen diesen Überhang kurzfristig abbauen. In jedem Einzelfall wird individuell geregelt, wie das zu geschehen hat. Als Formen des Ausgleichs sind derzeit Zahlungen oder Personal-Dienstleistungen im Gespräch. Nutznießer sind einzelne Gemeinden oder der gesamte Kirchenkreis.

Umsetzung der Erkenntnisse

Schon die Bekanntgabe der Funktion K(m) zur Berechnung eines Richtwertes für die in den einzelnen Gemeinden erforderliche Pastorenkapazität führte in der Pastorenschaft des Kirchenkreises Winsen/Luhe zu teils heftigen Reaktionen. Das ist menschlich verständlich.

Im Extremfall überstieg die IST-Kapazität in einer Gemeinde den errechneten SOLL-Wert um 2/3 einer Stelle. Der IST-Wert dieser Gemeinde beläuft sich auf zwei Planstellen, so daß der tatsächliche Kapazitätsverbrauch 150% des SOLL-Wertes beträgt. Da die Ev.-luth. Landeskirche Hannovers dem einzelnen Kirchenkreis Personalmittel zur Verfügung stellt, die dieser eigenverantwortlich auf die Gemeinden verteilt, geht jeder Mehrverbrauch einer Gemeinde zu Lasten der anderen Gemeinden des Kirchenkreises. Daher darf wohl erwartet werden, daß auch in den betroffenen Gemeinden erkannt und akzeptiert wird, daß der Kirchenkreis nennenswerte Überkapazitäten nicht längerfristig hinnehmen kann.

Der Kirchenkreisvorstand Winsen/Luhe wird sich bei zukünftigen Stellenbesetzungen an dem mit der Funktion K(m) berechneten Bedarf orientieren. Der berechnete Wert wird als Richtwert begriffen. Dem Vorstand bleibt freigestellt, auf besondere Umstände in einer Gemeinde oder bei den dort tätigen Personen einzugehen und moderate Unterschreitungen des SOLL-Wertes zu tolerieren. Mit einer möglichst gleichmäßigen Überlastquote kann ein Teil der Sparvorgaben aufgefangen werden.

Vom Kirchenkreistag des Kirchenkreises Winsen/Luhe wurde im November 1997 beschlossen, die in den Gemeinden anfallenden Personalkosten zukünftig nach dem W-O-Modell zu steuern. Der Beschluß erfolgte mit großer Mehrheit, was darin begründet sein dürfte, daß sich das Modell an der IST-Situation dieses Kirchenkreises orientiert. Eine Vergleichsrechnung für 1996 zeigte, daß Ausgleichsleistungen im Umfang von weniger als 9% der Personalmittel fällig gewesen wären. Etwa 1/3 der Gemeinden hätten Ausgleichsleistungen erbringen müssen.

Für den Steuerungserfolg ist wesentlich, ob die betroffenen Gemeinden die Ausgleichsleistungen tatsächlich und in angemessener Frist erbringen werden. Deshalb wurde vorsorglich beantragt, die Steuerung der Personalkosten als Erprobung im Sinne des Erprobungsgrundlagengesetzes zuzulassen, das die Synode in Hannover im Dezember 1995 beschlossen hat. Damit verfolgt der Kirchenkreis das Ziel, notfalls auch Teilabordnungen von Pastoren oder Diakonen durchsetzen zu können, falls Gemeinden ihrer Leistungspflicht nicht nachkommen. Die Entscheidung über den Antrag steht noch aus.

Würdigung

Die Bewertung der Pastorenbefragung, der abgeleiteten Erkenntnisse und der zu deren Umsetzung ergriffenen Maßnahmen erfolgt aus mehreren Blickwinkeln.  Zuerst zum quantitativen Aspekt! Aus der subjektiven Sicht einer befragten, um eine korrekte Antwort bemühten Person sind die Originalantworten mit einem absoluten Fehler von weniger als einem Prozentpunkt behaftet. Eine Betrachtung zur Fehlerfortpflanzung liefert dann 1,5% als Schätzung des relativen Fehlers der mit den Funktionen K(m) und P(m) ermittelten Werte.

Nun zum qualitativen Aspekt! Hier ist an vorderster Stelle zu betonen, daß keine Theorie über den Pastorenalltag entwickelt wurde. Alleinige Basis des auf Pastoren bezogenen Teils der Studie sind die Angaben der Gemeindepastoren zur tatsächlichen Struktur ihrer Arbeit. Diese Aussagen wurden gebündelt, die Zahlen zu Mittelwerten komprimiert.

Persönliche Eigenarten wie ineffizientes Arbeiten oder der Hang, beim Antworten zu über- oder zu untertreiben hatten kaum bis gar keinen Einfluß auf die Ergebnisse. Hat ein Befragter beispielsweise bei allen Antworten gleichmäßig übertrieben, ist diese Verfälschung des Zeitbedarfs schon durch die Umrechnung auf Prozentwerte wieder herausgefallen. Der Einfluß extremer Antworten einzelner Personen wurde durch eine besondere Art der Mittelwertberechnung unterdrückt oder zumindest stark abgeschwächt.

Im Kirchenkreis Winsen/Luhe wird durch die Nutzung der Funktionen K(m) und P(m) zur Steuerung der Pastorenkapazität und der Personalkosten bestmöglich auf die Belange der Gemeinden eingegangen. Dieser Kirchenkreis verfügt nun über Werkzeuge, um die wohl auch weiterhin auf ihn zukommenden Verteilungsprobleme relativ gerecht zu lösen.

Das wirft die Frage auf, wie weit andere Kirchenkreise von der vorgestellten Befragung und den daraus gewonnenen Erkenntnissen profitieren können. Die Antwort: Je mehr die Planungsprinzipien der jeweiligen Landeskirche mit denen der Ev.-luth. Landeskirche Hannovers übereinstimmen und je mehr die Struktur eines Kirchenkreises derjenigen des Kirchenkreises Winsen/Luhe gleicht, um so mehr kann übernommen werden.

Konkret heißt das, die Vorgehensweise zur Gewinnung von Steuerungswerkzeugen müßte generell übernommen werden können. In Landeskirchen, die ihren Kirchenkreisen keine Planungskompetenz zugestehen, könnte der Ansatz auf hierarchisch höherer Ebene aufgegriffen werden. Bei abweichenden Rahmenbedingungen könnte auch sinnvoll sein, nur die Kapazitätsplanung in der vorgestellten Form vorzunehmen.

Eine Übernahme nicht nur des Prinzips, sondern sogar der Formeln, vielleicht mit etwas mehr Toleranz in der Anwendung, könnte für Kirchenkreise der Ev.-luth. Landeskirche Hannovers (und auch anderer Landeskirchen) in Frage kommen. Jedenfalls sieht der Verfasser keine überzeugenden Gründe, daß eine analoge Befragung in einem anderen Kirchenkreis deutlich andere Ergebnisse brächte, wenn der Kreis ebenfalls ländlich bis kleinstädtisch geprägt ist sowie in der Größe (der Kirchenkreis Winsen/Luhe umfaßt ca. 50000 Gemeindeglieder) und der Gemeindestruktur der hiesigen Situation grob vergleichbar ist.

Wo die Zuordnung von Pastorenstellen zu Gemeinden stark bis ausschließlich am Maßstab »Pastorenkosten pro Gemeindeglied« orientiert ist, sollte das sofort umgestellt werden. Der beträchtliche immanente Fixanteil in der realen Pastorentätigkeit darf nicht ignoriert werden. Die auf Basisaktivitäten beschränkte Teilauswertung brachte als genaues Ergebnis, daß der Fixanteil im Mittel 56,3% und im Minimum 42,3% der in einer Gemeinde verfügbaren Pastorenkapazität betrug. Die Pastorenstellen nach dem Maß der Pro-Kopf-Kosten zuzuweisen führt bei fortdauerndem Sparzwang zur Reduktion des Gemeindespektrums auf sehr wenige, sehr große Gemeinden im Kirchenkreis. Das ist bestimmt nicht die Organisationsform von Kirche, die ihren Mitgliedern vorschwebt. Den Befürwortern der Mammutgemeinden sei zur Überprüfung ihres eigenen Standpunktes die im Jahre 1993 vorgelegte Habilitationsschrift Herbert Lindners, »Kirche am Ort. Eine Gemeindetheorie«, als Lektüre empfohlen.
 

Prof. G. O. war nach dem Mathematikstudium mehrere Jahre als   Softwareentwickler tätig. Seit 1974 lehrt er an der Fachhochschule Hamburg               Informatik.

© 1999 Deutsches Pfarrerblatt

 

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Dienst und Ämter - Teilzeitarbeit in der Kirche
(April 2000, Mitteilungsblatt der Ref. Landeskirche des Kantons Aargau)
http://www.theologinnen.ch/teilzeit/index.html  - Website der AG Teilzeitpfarrstellen
 

Einleitung
Teilzeitarbeit in der Kirche (Gründe, Regelungen und Chanchen)
Empfehlungen für die Kirchgemeinden zur Einrichtung von Teilzeitpfarrstellen
1. Aus der Not wird eine Tugend
2. Eingrenzung des Arbeitsgebietes (Arbeitszeit, Arbeitsschwerpunkte)
3. Besonderheiten der Teilzeitanstellung

Einleitung

Die Verarbeitung der Resultate der Vernehmlassung im Themenkreis "Dienste und Ämter" hat uns deutlich gezeigt, dass eine klare Regelung der Fragen der Teilzeitarbeit ein grosses Anliegen ist. Es ist geplant, die Dienstreglemente für Pfarrerinnen und Pfarrer und Sozial-Diakonische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im November 2000 der Synode vorzulegen. In den Dienstreglementen soll auch der Fragenbereich Teilzeit verbindlich geregelt werden.
Am 3. Dezember 99 fand eine Impulsveranstaltung zum Thema "Arbeit teilen in der Kirche?" statt. Unter der Leitung von Pfr. Johanna Hooijsma, Fachstelle Frauenfragen, und Pfr. Michael Rahn, AG-Teilzeit-Pfarrstelle, wurden Fragen der Teilzeitarbeit im Pfarramt diskutiert.
Der vorliegende Grundsatzartikel zu "Teilzeitarbeit in der Kirche" von Pfr. Lukas Schwyn, Leiter der Fachstelle Wirtschaftsethik der Reformierten Kirchen Bern-Jura, gibt uns einen guten Einblick in das Thema, zeigt Tendenzen und Gründe auf und weist auf die Notwendigkeit von klaren Regelungen hin.
Brigitte Huwiler-Renold

Teilzeitarbeit in der Kirche

Arbeitszeiten im Wandel
Die Arbeitswelt befindet sich in einer Umbruchsituation, in der flexibilisierte Arbeitsformen immer mehr an Boden gewinnen. Die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschafts- und Kulturbeziehungen, die stetige Erhöhung der Mobilität in Handel und Kommunikation, der technische Fortschritt insbesondere bei den Informationstechnologien führen immer mehr zum Verschwinden von starren, gleichförmigen Lagen der Arbeitszeit, wie sie einst die Industrialisierung hervorgebracht hatte. Rigide Vorgaben der täglichen Arbeitszeitdauer lösen sich auf und der Wechsel zwischen Phasen der Vollzeitarbeit, Teilzeitarbeit oder der kombinierten Teilzeitarbeiten wird normal.
Wie diese neue Normalität zu beurteilen ist, ist umstritten. Während die einen in dieser Entwicklung eine Chance dafür sehen, dass im Arbeitsleben mehr individuelle Zeitsouveränität realisiert und damit z.B. das Verhältnis zwischen Familienleben und Berufsleben verbessert werden kann, warnen die anderen vor allem davor, dass die fortschreitende Flexibilisierung der Arbeitszeiten, jedenfalls so wie sie sich gegenwärtig entwickle, zu mehr ungesicherten und prekären Arbeitsverhältnissen führe. Unbestritten ist, dass die Teilzeitarbeit weiterhin auf dem Vormarsch ist. Während 1991 erst etwa jede vierte Arbeitskraft einer Teilzeitbeschäftigung nachging, war es 1999 bereits nahezu jede dritte. Bei den Frauen stieg der Teilzeitanteil von 49,1% auf 54,7%, bei den Männern von 7,8% auf 9,5%. Teilzeitarbeit entwickelt sich bereits seit längerem zu einer selbstverständlichen Form der Arbeitstätigkeit.

Teilzeitarbeit ist weiblich
Selbstverständlich ist diese Form der Arbeitstätigkeit allerdings weitgehend nur für Frauen. Der Slogan "Teilzeitarbeit ist weiblich" gilt immer noch, denn der Männeranteil an den Teilzeitstellen hat sich zwischen 1991 und 1999 nur von 17,5% auf 18% erhöht. 82% aller Teilzeitarbeitenden sind Frauen. Allerdings war die Zuwachsrate bei den Männern im letzten statistisch erfassten Jahr 1998 sehr gross (8,9% gegenüber 2,9% bei den Frauen). Auch wenn in den letzten Jahrzehnten die Teilzeitarbeit es vielen Frauen überhaupt erst ermöglicht hat, ins Erwerbsleben einzutreten, so muss trotz allem die Frage gestellt werden, inwiefern die Teilzeitarbeit nicht auch wesentlich zur weiteren Aufrechtererhaltung der Geschlechterrollenfixierung beiträgt.
Entgegen allen emanzipatorischen Wunschvorstellungen, hat sich die partnerschaftliche Arbeitsteilung, obwohl sie nachgewiesenermassen einen hohen Grad an Befriedigung vermittelt, bisher nämlich nicht durchsetzen können. Weiterhin sind es vorwiegend die Frauen, die die Erziehungs- und Hausarbeit leisten (Teilzeitarbeit ermöglicht ihnen das), während die Männer meinen oder tatsächlich gezwungen sind, sich der Firma bzw. dem Arbeitgeber ganz hingeben zu müssen.

Teilzeitarbeit ist in der Kirche weit verbreitet
Wie steht es nun mit der Teilzeitarbeit in der Kirche? Meines Wissens gibt es keine Untersuchung die generell über die Teilzeitarbeit in den Schweizer Kirchen Auskunft gibt. Die mir möglichen regionalen und kantonalen Einblicke lassen mich aber zum Schluss kommen, dass Teilzeitarbeit in der Kirche überdurchschnittlich verbreitet ist, und zwar nicht nur bei Frauen, sondern zunehmend auch bei Männern. Dies gilt insbesondere für die Ebene der gesamtkirchlichen Dienste. So sind z.B. bei der Reformierten Kirche Bern auf kantonaler Ebene 50 Etatstellen mit 110 Angestellten besetzt. Von diesen 110 Angestellten arbeiten nur 12 über 90%!
Es gilt aber auch für die Ebene der Angestellten in den Kirchgemeinden. Dass sich eine Arbeitsgemeinschaft Teilzeitpfarrstellen gegründet hat, weist schon an sich daraufhin, dass sich in diesem Bereich in den letzten Jahren einiges bewegt hat und die kürzlich veröffentlichte Broschüre "Arbeit teilen im Pfarramt - Kirchenpflegen schreiben für Kirchenpflegen " will die seit Mitte der 80iger Jahre gemachten Erfahrungen auch anderen Kirchgemeinden vermitteln. Teilzeitarbeit in der Kirche hat sich, so kann man wohl sagen, weitgehend etabliert. Gemäss Bundesamt für Statistik gibt es Teilzeitjobs für Männer vor allem in den "sozialen" Berufen. Kirchliche Arbeitsstellen fallen unter diese Kategorie. Am umstrittensten sind Teizeitstellen wohl noch immer im Pfarramt, es existieren da aber auch sehr unterschiedliche erfolgreiche und weniger erfolgreiche Modelle.

Gründe für die Schaffung von Teilzeitstellen
Wenn ich mir vergegenwärtige, wann die Diskussion über Teilzeitarbeit in der Kirche jeweils am heftigsten geführt wurde, dann sind es immer Rezessionszeiten gewesen. Wurde die Erwerbsarbeit in der Gesellschaft generell knapp und stieg die Arbeitslosigkeit, so entbrannte in den Kirchen zu Recht immer die Diskussion um eine gerechtere Arbeitsverteilung. Es wurde dann jeweils gefordert, dass die Kirchen vorbildlich vorangehen und in ihren eigenen Strukturen für eine gerechtere Verteilung der Arbeit sorgen müssten. Als eines der Mittel zur gerechteren Verteilung der Arbeit wurde die Schaffung von Teilzeitstellen angesehen.
Das andere Hauptargument für die Einführung von Teilzeitarbeit war die Schaffung von familien- und gleichstellungsfreundlichen Arbeitsverhältnissen in den Kirchen. Gerechte Arbeitsverteilung und Gleichstellung der Geschlechter waren wohl die stärksten ideellen Triebkräfte für die Schaffung von Teilzeitstellen in der Kirche. Es gab aber auch noch ganz andere, weniger hehre Triebkräfte: nämlich Sparzwänge und Aufgabeninflation. Als in verschiedenen Kantonen Pfarrstellen eingespart werden mussten, war das Teilzeitpfarramt plötzlich kein Tabu mehr, als wachsende Agglomerationsgemeinden ihre Pfarrstellenkapazitäten aufstocken mussten, waren Teilzeitpfarrstellen in den Kirchgemeinden die einzige Lösung. Die wachsende Menge von zu bearbeitenden Themen und Sachgebieten führte bei den gesamtkirchlichen Diensten zu der Tendenz, für immer mehr Aufgaben immer mehr (kostengünstige) Teilzeitstellen einzurichten, die teilweise mit absurden Kleinstpensen dotiert wurden.

Teilzeitarbeit muss klar geregelt werden
Es stellt sich darum in der Kirche genauso wie in der Wirtschaft die Frage, was denn, neben den Bedürfnissen und Wünschen der Arbeitnehmenden eigentlich akzeptable Gründe für die Institution Kirche als Arbeitgeberin sind, Teilzeitstellen einzurichten. Längst ist klar, dass mit Teilzeitstellen auch Rationalisierungs- und Sparpotentiale realisiert werden. Wenn Teilzeitstellen aber vorwiegend deshalb geschaffen werden, weil mit ihnen Geld gespart und kostengünstige Produktivitätssteigerungen auf dem Rücken der Arbeitnehmenden realisiert werden können, dann besteht das Risiko einer Ausbeutung bei Teilzeitstellen.
Tatsache ist jedenfalls, dass sehr viele engagierte kirchliche Teilzeitangestellte schon heute wesentlich über ihr Pensum hinaus arbeiten. Hier muss die Kirche als Arbeitgeberin klar Verantwortung wahrnehmen. Sollen mit Teilzeitstellen wirklich auch arbeitsmarktpolitische, gleichstellungs- und familienpolitische Ziele erreicht werden, dann ist es unumgänglich, dass auch in der Kirche Teilzeitstellen klar vertraglich geregelt werden und zwar so, dass in diesem Vertrag nicht nur den Bedürfnissen der Arbeitgeberin Kirche entsprochen, sondern auch auf die persönlichen Bedürfnisse der Arbeitnehmenden Rücksicht genommen wird.
Eine klare vertragliche Regelung beinhaltet insbesondere: Eine klare Arbeitszeit- und Überzeitregelung, eine klares Pflichtenheft, eine klare Aufgabenverteilung und Abgrenzung in bezug auf die Kolleginnen und Kollegen, die faire Regelung der Sozialleistungen.
Lukas Schwyn, Bern, Theologe und Wirtschaftsethiker
Vier Jahre Teilzeitpfarramt (50%) in der Kirchgemeinde Jegenstorf-Urtenen, seit 1989 Leiter der Fachstelle Wirtschaftsethik der Reformierten Kirchen Bern-Jura

Empfehlungen für die Kirchgemeinden zur Einrichtung von Teilzeitpfarrstellen

1. Aus der Not wird eine Tugend
Teilzeitarbeit kann für die Gemeinde eine Bereicherung sein, auch wenn der Anlass dazu Strukturanpassungen nach oben (es reicht nicht für eine volle neue Stelle) und unten (es reicht nicht mehr für die bestehende volle Stelle), fehlende Bewerbungen oder andere eher von aussen aufgezwungene Bedingungen sind. Teilzeitbeschäftigte stehen mit einem Fuss in einem anderen Aufgabenbereich, der
a) ihnen eine hilfreiche Distanz zu den Pfarramtsaufgaben geben kann,
b) positiv in die Gemeinde hineinwirkt, wenn im ausserkirchlichen Alltag Kontakte zu anderen Bevölkerungsgruppen bestehen.
Daraus folgt, dass die anstellende Kirchgemeinde in ihrem eigenen Interesse eine transparente Abgrenzung der Pfarramtsarbeit anstrebt, damit der andere Wirkungsbereich ebenfalls seinen gesicherten Rahmen hat.

2. Eingrenzung des Arbeitsgebietes
Einer Teilzeitanstellung sollten Bemühungen und Abmachungen über die Eingrenzung des Arbeitsbereiches vorangehen. Sie betreffen den zeitlichen Rahmen, die Verantwortungsbereiche und den örtlichen Einsatzbereich. Damit ist der Lernprozess für die Gemeinde verbunden, dass von Erwartungen wie ständige Verfügbarkeit, und Präsenz an allen Veranstaltungen abgesehen werden muss. Wir empfehlen ein Pflichtenheft oder einen Ressortbeschrieb für alle Beschäftigen einer Gemeinde (nicht nur für die Teilzeitbeschäftigten), um die Aufgabenbereiche klar zu definieren. Bei der Festlegung eines Teilzeitpensums sind uns folgende Gesichtspunkte wichtig:

2.1. Festlegung der Arbeitszeit
Die von uns empfohlene Grössenordnung richtet sich nach der Definition einer Vollzeitstelle. In den wenigsten offiziellen Papieren von Kirchenbehörden wird momentan eine Arbeitszeit für Pfarrpersonen angegeben. Im Zuge der Einführung von Teilzeitstellen wird aber diese Festschreibung unumgänglich, die sich ohnehin schon durch das veränderte Umfeld und Berufsbild aufdrängt. Es bieten sich 3 Modelle an, um die Arbeitszeit zu regeln: Eine Angabe der durchschnittlichen Wochenarbeitszeit in Stunden, in Blöcken oder in Tagen.

1. Die Festlegung in Wochenstunden ist einfach und ermöglicht eine klare Angabe. Sie ergibt jedoch für die Beschäftigten im Pfarramt noch keine Leitstruktur, da sie meist nicht nur zu vordefinierten "Bürozeiten" arbeiten.
2. Die Einteilung in Blöcke hat sich für die Pfarrarbeit sehr bewährt, da die Arbeitszeit häufig auf alle Tage der Woche und alle Tageszeiten verteilt sein kann. In diesem System wird die Kalenderwoche in 21 Blöcke aufgeteilt: Pro Tag ein Vormittags-, Nachmittags- und Abendblock à je 3-4 Stunden. Von diesen 21 Blöcken sind ein Teil Arbeitszeit (z.B. 14 Blöcke, für eine Vollzeitstelle). Darüber lässt sich auf einfache Weise Protokoll führen.
3. Die Festlegung in Arbeitstagen ist auch möglich, unserer Ansicht nach jedoch ein zu grobes Raster für diese Art von Tätigkeit.
Als Diskussionsgrundlage geben wir einige Beispiele an: Der Kirchenrat der reformierten Kirche des Kantons Zug gibt 42 Wochenstunden als Vorgabe. Überzeit wird nicht vergütet, sondern soll innert dreier Monate kompensiert werden. Der Pfarrverein Kanton Bern schlägt die gleiche Zahl vor. In einer gemeindeinternen Regelung der Davoser Kirchgemeinde werden 44 Stunden angegeben, wobei für eine volle Stelle zeitweise 5 Überstunden als zumutbar erachtet werden. Die Kirchgemeinde Luzern gibt in der Personal- und Besoldungsverordnung eine Richtzahl von 42 Stunden an, wobei eine nicht definierte Mehrleistung in der Besoldung als inbegriffen vermerkt wird. Es ergibt sich in etwa folgende Rechnung für die durchschnittliche Wochenarbeitszeit: 100% = 14 Blöcke = 42 - 44 Stunden plus eventuelle Überzeit (z.B. 5-7 Stunden, die als zumutbar gelten plus weitere, die kompensiert werden sollen). Davon ausgehend berechnen sich die Zahlen für Teilzeitstellen.

2.2. Wahl der Arbeitsschwerpunkte
Mögliche Schwerpunkte sind Jugendarbeit, Unterricht, Altersarbeit, Frauenarbeit, Erwachsenenbildung etc. Die Aufteilung der einzelnen Aufgaben sollte vom (neu zusammengestellten) Team als Vorschlag der vorgesetzten Behörde vorgelegt werden. Es kann darum gehen, einen neuen Sektor der Gemeindearbeit aufzubauen, bestehende Gruppen zu betreuen oder traditionelle Anlässe durchzüführen. Der Schwerpunkt hilft,
- die Verantwortung festzulegen und einzugrenzen
- die Arbeitskraft der Vollzeit- und Teilzeitangestellten optimal einzusetzen
- die Verzettelung in viele Kleinigkeiten zu vermindern.

2.3. Eingrenzung des Seelsorgebezirks/ Amtswochensystem
Beide Regelungen haben ihre Vor- und Nachteile. Die Pfarramtstätigkeit ist stark persönlich geprägt, und so ist das Festhalten an solchen Regelungen oft mit Schwierigkeiten verbunden. Klare Abmachungen, Konsequenz und Transparenz gegenüber der Gemeinde sind dabei besonders wichtig.

3. Besonderheiten der Teilzeitanstellung

3.1. Dauerpräsenz
Wer ständig in einer Dienstwohnung wohnt, hat im Teilzeitpensum mehr Präsenzzeit in der "Freizeit". Fragen der Abgrenzung (mit Hilfe des Telefonbeantworters etc.) sollten vorgängig besprochen werden.
3.2. Ungleichgewicht
Vorrechte der Vollzeitbeschäftigten wie die (in manchen Kantonen) mietzinsfreie Wohnung (bzw. der entsprechend vergünstigte Abzug auf der Lohnabrechnung oder Naturalansatz auf dem Lohnausweis) sollen für Teilzeitangestelle in angemessen Verhältnis ebenfalls zum Tragen kommen. Der selbst zu bezahlende Mietanteil soll niedriger sein als es die Stellenprozente nahelegen. Besonders zu berechnen ist die teilweise Nutzung der Wohnung als Büro- und Empfangsräume.
3.3. Vertretungen
Bei Ferienvertretungen für volle Pfarrämter in der Gemeinde ist die Grösse des Arbeitsgebietes zu berücksichtigen, für das die Teilzeitbeschäftigte als Vertretung einspringt. Entsprechend sollen die Zeiten bei gegenseitiger Vertetung angerechnet oder vergütet werden.
Beispiel: Teilzeitbeschäftigter B (50%) vertritt Vollzeitbeschäftigte A für 1 Woche, dafür wird B von A für 2 Wochen vertreten oder ihm wird im Amtswochensystem eine Woche gutgeschrieben.
3.4. Sitzungstermine
Die trotz umsichtiger Planung ausserhalb der vereinbarten Arbeitszeit anfallenden Sitzungen verlangen eine grössere Flexibilität der Teilzeitbeschäftigten. Es sollte ihnen freigestellt sein, nicht an jeder Sitzung teilzunehmen bzw. sich vertreten zu lassen.
3.5. Sozialleistungen
Falls die Kirchgemeinde eigene Kinder- und Familienzulagen auszahlt, empfehlen wir die vollen Ansätze zu berechnen (so ist es in einigen uns bekannten Gemeinden üblich). Besonderes Augenmerk ist auf eine genügende und für spätere Optionen offene Pensionskassenregelung zu richten. Dabei besteht oft ein Ermessensspielraum, wie unsere Erhebungen bei den Kassen gezeigt haben, der durchaus individuell im Sinne einer "Sparversion" oder grosszügigeren Lösungen mit mehr Versicherungsschutz geregelt werden kann. Grundsätzlich regen wir an, dass sich die Kirchgemeinde im Verhältnis zu Vollzeitangestellten finanziell stärker engagiert, um Nachteile auszugleichen, die durch den Ausfall von Arbeitgeberbeiträgen entstehen.
Beispiel: Eine zu 50% angestellte Pfarrerin arbeitet (im Sinn von Lohnarbeit) ausschliesslich im Pfarramt und ist dadurch nur etwa zur Hälfte pensionskassenversichert. Da die Arbeitgeberbeiträge meist den grösseren Teil ausmachen, wird sie nach einigen Jahren Tätigkeit im Teilamt bei einer eventuellen Vollanstellung eine grosse Summe als Einkauf einbringen müssen (gilt zwingend für den Leistungsprimat). Die Arbeitgeberbeiträge der Teilzeitjahre fehlen teilweise in ihrer Rechnung. An die Angestellten kann durchaus die Empfehlung abgegeben werden, sich zusätzlich in Säule 3a zu versichern, die steuerlich begünstigt und gut verzinst ist.

Arbeitsgemeinschaft für Teilzeitpfarrstellen, Februar 1996

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	Materialien zum Problem der Pfarrerdienstanweisung in der Kirche

Pfarrberuf im Wandel
(Auszüge aus den Ergebnissen einer Zufriedenheitsbefragung von PfarrerInnen der EKHN 2001)

- Einleitung zu den Auszügen
- Anlass, Zielsetzung und weitere Schritte
   - Fazit Wohnen
   - Fazit Arbeit
   - Fazit Qualität der Arbeit
   - Fazit Zufriedenheit
- Schlussfolgerungen

Die Ergebnisse der ersten Zufriedenheitsbefragung der PfarrerInnen in der EKHN liegen vor.
Der Befragungszeitraum war vom Juni bis August 2001
Vorgelegt vom Pfarrerausschuss der EKHN unter Mitwirkung von Dr. Peter Höhmann (EKHN) und Pfr. Dieter Becker (Agentur – aim, Frankfurt)

Die vollständigen Ergebnisse können als pdf Dateien herruntergeladen werden

Fragebogen (173kB)  Auswertung (178kB)  und  Präsentation (358kB)

Aktualisierungen unter http://www.pfazi.de

Anlass, Zielsetzung und weitere Schritte

Der Wandel der Gesellschaft hat auch zu einem rapiden Veränderungsprozess der evangelischen Kirchen geführt. Die Mitgliederzahlen sind in den letzten 20 Jahren dramatisch zurück gegangen. Zeitgleich sind die Stellen der Geistlichen angestiegen. Die EKD hat mittlerweile 3 Studien und Befragungen der Mitglieder über diesen Wandel vorgelegt. Die Befragungen wurden 1972/74 (Wie stabil ist die Kirche?), 1982 (Was wird aus der Kirche?) und 1992 (Fremde Heimat Kirche) durchgeführt und haben versucht, statistisches Material über den Veränderungsprozess der Mitglieder in Bezug auf die Kirche zu erfassen.

Der Wandel der Kirchenmitglieder und der Gesellschaft hat zwangsläufig auch Auswirkungen auf die Tätigkeit des Geistlichen und nicht zuletzt auf den Geistlichen selbst. Die Veränderungen des Selbstverständnisses im Horizont der aktuellen Veränderungsdebatte innerhalb der Kirche (hier der EKHN) galt es zu erfassen. Im Gegensatz zu den EKD Mitgliederbefragungen, die Stichprobenbefragungen waren, wurden mit dem PfaZi (Pfarrerzufriedenheits-Index) alle PfarrrerInnen einer Landeskirche angeschrieben, um ein Umfassendes Bild zu erhalten.

Die EKHN steht vor großen Herausforderungen.
- Wie kann sie den Wandel des Pfarrberufes zum Wohle der Kirche und ihres Auftrages steuern?
- Gelingt es ihr die interne Kritik als Anregung zur Verbesserung wahrzunehmen?
- Gelingt es die Demotivierung, die von außen auf die ‚Arbeit vor Ort’ empfunden wird, anzugehen?
- Gelingt es die Aufgabe ‚Dienst am Menschen’, was Grundaufgabe der Kirche sein soll auch organisatorisch in einen Dienstleistungsgedanken auf allen Ebenen einfließen zu lassen.

An der Arbeitszufriedenheit der Pfarrerinnen und Pfarrer hängt nicht das Heil der Kirche, wohl aber ein wichtiger Teil ihres Erscheinungsbildes. Die Untersuchung gibt ein Fülle von Hinweisen wie die Arbeitszufriedenheit der Geistlichen und damit mittelbar das Erscheinungsbild der evangelischen Kirche positiv beeinflusst werden kann.

Anknüpfen lässt sich an die hohe Motivation der Befragten in ihrer Arbeit vor Ort, die sich eine bessere Würdigung und Unterstützung ihrer Arbeit vor Ort durch „die da oben“ wünschen. Die Kirchenverwaltung stünde dabei vor der Herausforderung sich klarer als Dienstleisterin „für die da unten“ zu profilieren. Außerdem steht die Klärung wichtiger Fragen an, wie:
- Welche Führungskultur brauchen wir in unserer Landeskirche?
- Wie beantworten wir in der Kirche die Frage nach Qualitäts-entwicklung, Qualitätssicherung und zielgerichtetem Handeln?
- Wie können die richtigen Reformen richtig angegangen werden?

Hierzu brauchen wir eine gut strukturierte, zielgerichtete Verständigung in der Kirche, die zeitnahe Entscheidungen ermöglicht und die die schon auf den Weg gebrachten Reformen unterstützt wie ggf. korrigiert. Die Teilnahme am Heilsweg Gottes mit dem Menschen war immer die übergeordnete Aufgabe der Kirche. Mit welchen Methoden sie in ihrer jeweiligen Zeit angegangen wird, ist die Aufgabe aller Haupt- und Ehrenamtlichen in der Kirche.
 

Die vorliegenden Informationen der ersten Ergebnisse stellen nur den Beginn einer Reihe von Veröffentlichungen aus der ersten deutschen Pfarrerzufriedenheitsbefragung dar. Aufgrund der Fülle der Daten und der Informationen werden einzelne Arbeitsgruppen die weiteren Themenschwerpunkte benennen und bearbeiten. Die kompletten Ergebnisse der Befragung werden voraussichtlich im Sommer 2002 in publizierter Form vorliegen.

Den Fortgang der Auswertungen können Sie erfragen beim Pfarrer-ausschuss der EKHN (kontakt@pfazi.de) oder im Internet unter www.pfazi.de.

- Fazit Wohnen
• ¾ der PfarrerInnen leben unter den Bedingungen der „Residenzpflicht“
• Jede/r fünfte PfarrerIn ist unzufrieden mit seiner/ihrer Wohnsituation
• Weit weniger als die Hälfte ist sehr zufrieden mit der Wohnsituation
• Die „Residenzpflicht“ wird noch nicht mal mehr von jeder/m fünften PfarrerIn befürwortet
• PfarrerInnen, die von der Residenzpflicht befreit sind wohnen zufriedener
• In dieser Personengruppe wird die Residenzpflicht nur noch von einer kleinen Minderheit befürwortet
• Allerdings befürworten knapp 2/3 aller PfarrerInnen eine „Präsenzpflicht“ in der Gemeinde

- Fazit Arbeit
• Vielfalt und Selbstbestimmung in der Arbeit bestimmen annähernd zur Hälfte die Arbeitszufriedenheit
• Arbeitsorganisation und Arbeitsbelastung stören die Zufriedenheit
• Die klassischen Tätigkeitsfelder GD, Seelsorge, KU stehen an der Spitze der Arbeitsanforderungen
• Die Anforderungen aus Führung/Leitung , Motivation der MA nimmt zu
• Entlastung wird gewünscht von mehr als der Hälfte der KollegInnen in den Verwaltungstätigkeiten
• Auch Schule und ‚Repräsentation‘ sollte weniger in Anspruch nehmen
• Dafür wollen sich die KollegInnen mehr engagieren in Seelsorge (ü.50%), in der MA-Motivation, Erwachsenenarbeit, Jugendarbeit und GD
• Verwaltungsarbeit ist ein großer Aspekt der Unzufriedenheit („Zu wenig Zeit für das ‚Eigentliche‘!“)
• Mehr als ein Drittel ist unzufrieden mit dem Gehalt. Fast die Hälfte findet es ‚okay‘. Nur 15% der KollegInnen finden es eine gute Entlohnung.

- Fazit Qualität der Arbeit
• Die Einschätzung der Qualität der Arbeit der KollegInnen in der EKHN schwankt zwischen gut und ‚na ja‘ (2- bis 3+)
• Das Messen dieser Arbeitsqualität bereitet den KollegInnen nicht geringe Schwierigkeit
• 1/3 der KollegInnen lehnen es strikt ab oder verstehen es schlicht nicht
• Seelsorge führt auch die Rangliste der heute wichtigen Fähigkeiten im Pfarrberuf an
• Die Fähigkeit der Leitungskompetenz steht bereits an dritter Stelle
• Dagegen scheinen Schlagworte, wie Zielgruppenorientierung, Freude am Diskurs, Charisma oder Parteilichkeit der Arbeit hinten an zu stehen.

- Fazit Zufriedenheit
• Fast die Hälfte bewertet die Führungskompetenz kirchlicher Vorgesetzter schlecht
• Nur etwas mehr als ein Drittel finden Führung/Leitung in der Kirche „gut“. Die Aussage verschärft sich bei den jüngeren KollegInnen
• Knapp ein Drittel denkt an Karriere. Die Chance eine adäquate Stelle zu finden wird gering eingeschätzt
• Der Reformprozess kommt schlecht weg. Pfarrstellenbemessung (78%-) und Dekanatsstrukturgesetz (57% -) besonders - Die KollegInnen fühlen sich überwiegend schlecht informiert über den Reformprozess der letzten Jahre
• Die Zufriedenheit mit dem Pfarrberuf ist insgesamt recht hoch. Bei den älteren KollegInnen höher als den jüngeren - Männer sind etwas zufriedener als Frauen
• Das Image der EKHN ist katastrophal bei Jung und Alt
• Die Vertretung durch kirchenleitende und –verwaltende Institutionen wird sehr schlecht beurteilt
• Je näher an der Gemeinde desto zufriedener
• Pfarrausschuss und PfarrerInnenverein schneiden relativ gut ab. Die häufige Nennung des Mittelwertes scheint aber auf Belanglosigkeit hinzudeuten
• Der Rat an die eigenen Kinder ist frustrierend für jedes Werbekonzept

- Schlussfolgerungen

• Zum Aspekt ‚Wohnen‘
- Die Präsenz in der Gemeinde wird befürwortet, die ‚Residenzpflicht‘ (=Wohnen im Pfarrhaus) wird nur noch von jeder/ fünften PfarrerIn befürwortet
- Eine deutlichere Trennung von Arbeit und Privatem soll ermöglicht werden

• Zum Aspekt Arbeitssituation
- Gestaltungsmöglichkeit und Selbständigkeit bleibt das große Plus des Pfarrberufes
- Die Arbeitsbelastung durch Verwaltung soll reduziert werden – das „Uneigentliche“ soll dem „Eigentlichen“ Platz machen
- Bei den Arbeitsinhalten steht die Seelsorge an erster Stelle
- Themen, wie ‚Leitungskompetenz‘, ‚Teamarbeit‘, ‚Motivationsfähigkeit‘ bekommen stärkeres Gewicht gegenüber ‚profunden Bibelkenntnissen‘ oder ‚sozialem Engagement‘

• Zum Aspekt Führung/Leitung
- Leitungskompetenz ist ein Thema für die eigene Fortbildung und eine Erwartung an die Leitungsgremien der EKHN
- Der Dienstleistungscharakter der Kirchenverwaltung wird deutlicher erwartet
- Der Wunsch nach Klarheit in der Arbeitsstruktur und in den Entscheidungswege wird deutlich angemahnt
- Dabei bleibt Transparenz der Entscheidungswege ein wichtiges Element

• Zum Aspekt Zufriedenheit
- Das schlechte Image der Kirche macht auch dem Einzelnen zu schaffen
- Die Zufriedenheit der GemeindepfarrerInnen, die für die Gesellschaft Kirche in hohem Maße repräsentieren muss stärker im Blick sein
- Insgesamt wird deutlich:
„Die Arbeitszufriedenheit nimmt deutlich ab bei Entfernung von der Arbeit vor Ort!“

Mögliche erste Forderungen

• Deutliche Profilierung von Führungspositionen und kirchenleitenden Maßnahmen
• Deutliche Profilierung der Mittleren Ebene als Diensleister für die Gemeinden und des ‚neuen‘ Dekaneamtes
• Bessere Auswahlverfahren (z.B. Assessments) für Führungskräfte
• Bessere Fortbildung für PfarrerInnen (samt Evaluation)
• Nicht mehr sondern klarere Informationen aus der KL und KV nicht nur zu den Reformprozessen
• Strategische Personalplanung (z.b. sollte die Synode einen kompetenten Arbeitskreis von Experten zu dem Thema einsetzen, die einen Entwurf einer strategischen Planung entwerfen)
• Entwicklung von Methoden des Qualitätsmanagements auf allen Ebenen
• Klares Führungsmanagement bei „Image der Kirche“ (Ein paar bunte Logos allein machen kein Image)

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Quantitätsmanagement – Eine praktische Anleitung die Arbeitszeit zu kontrollieren  (Pfr. Zillmann  2005)

Vorwort
1. Arbeitsbereiche festlegen
2. Arbeitszeiterfassung
3. Analyse
4. Dienstzeitberechnung für ein Jahr
5. Dienstvereinbarung und Controlling


Vorwort 

Es gibt unterschiedliche Gründe, die Arbeitszeit im Pfarrdienst zu analysieren und zu kontrollieren. Arbeitsüberlastung mit Burnout, Konflikte mit dem Gemeindekirchenrat und Anfeindungen von Kollegen sind hier als negative Auslöser zu sehen. Umstrukturierungen, Arbeitsaufteilungen und neue Prioritätensetzung können aber auch positive Anstöße sein, die dann mit dem richtigen Analysewerkzeug erfolgreich umgesetzt werden.
 
Somit soll die erarbeitete Dienstzeitberechnung in erster Linie als Reflexion der Pfarramtstätigkeit und als Schutzfunktion für ein gedeihliches Wirken fungieren. Es soll hier aber nicht weiter auf die allgemeine Problematik eingegangen werden, sondern es werden praktische Hinweise gegeben, die aus langjährigen Erfahrung (25 Jahre) gewonnen wurden.
 
Die Muster-Dienstvereinbarung für Pfarrerinnen und Pfarrer aus der evangelischen Kirche in Berlin-Brandenburg (2003) soll als Rahmen für die Anleitung dienen, da diese Dienstvereinbarung in der Entwicklung am weitesten fortgeschritten erscheint und auch den Blick auf die ehrenamtliche Arbeit der Gemeindemitglieder mit einschließt. Diese Musterdienstverordnung wird auch am heftigsten kritisiert, da sie mit der Arbeitszeitkalkulation von 54 Stunden problematisch ist (siehe Deutsches Pfarrerblatt 11/2005 S. 267).
 
Jede Dienstzeitberechnung ist individuell. Das hat den Vorteil, dass sie dem Arbeitsstil und den Fähigkeiten des jeweiligen Pfarrers gerecht wird. Das hat aber auch den Nachteil, dass sie nur sehr bedingt zu Vergleichen zwischen Kollegen herangezogen werden kann. Zeitberechnungen die nicht objektiv erfasst werden, dürfen auch nicht objektiv verallgemeinert werden. Dennoch sind sie eine Hilfe, da sie ein gutes Instrument für individuelles Controlling bieten.
 
Es wird in fünf Schritten vorgegangen
 
1. Arbeitsbereiche festlegen
2. Arbeitszeiterfassung
3. Analyse
4. Dienstzeitberechnung für ein Jahr
5. Dienstvereinbarung und Controlling
 
 
1. Arbeitsbereiche
 
Als ersten Schritt müssen die Arbeitsbereiche benannt werden. Sie sind je nach Gemeinde und Dienstaufgaben unterschiedlich. Die Gliederung sollte nicht mehr als 10 Arbeitsbereiche umfassen.
 
Als praktisches Beispiel beziehe ich mich auf eine Pfarrstelle mit 50% Dienstumfang (mit Geschäftsführung) in einer Großstadtgemeinde mit ca. 2000 Gemeindemitgliedern, einer Predigtstätte und Kindergarten (keine Sonderaufgaben, eine weitere 50% Pfarrstelle ist vorhanden, keine weiteren Mitarbeiter im Verkündigungsdienst, keine Bürokraft)

Bereich	Tätigkeiten
Gottesdienste	Abhalten der Gottesdienste, Vorbereitung Liturgie und Gebete, Abkündigungen, Lektoren informieren
Predigt	Exegese und Predigt schriftl. ausarbeiten, Andachten vorbereiten, Theologische Arbeiten, theologische Weiterbildung
Kasualien	Beerdigungen, Taufen, Hochzeiten - mit Gesprächen, Besuchen, Ansprachen ausarbeiten und Fahrzeiten, Eintragungen ins Kirchenbuch
Seelsorge	Besuche, Einzelgespräche, Beichten, Krankenabendmahl, Hilfe in besonderen Lebenslagen,  (auch Telefonate)
Konfirmanden	Konfirmandenunterricht, Vorbereitungen, und sonstige Jugendarbeit
Gemeindearbeit	Veranstaltungen, Arbeitskreise, Gesprächskreise,  (Vorbereitungen und Durchführungen), Öffentlichkeitsarbeit, Gemeindebrief,
GKR/Sitzungen	GKR-Sitzungen mit Vorbereitung und Nacharbeiten, Arbeitsbesprechung, Konvente, Ausschüsse, Tagungen, Synoden
Verwaltung	Schreibarbeiten, Gemeindebüro, Haushalt, Finanzen, Bausachen, Dienstaufsicht
Sonstiges	Alle Arbeiten die oben nicht aufgeführt sind

 
 
2. Arbeitszeiterfassung
 
Als zweiten Schritt richtet man sich eine Excel-Datei ein, die einen ungefähren Monatsüberblick (4 Wochen) gewährleistet und ein schnelles Erfassen der Zeiten ermöglicht.
 
Jetzt werden täglich im Rückblick am Abend (oder spätestens am nächsten Morgen) die benötigten Zeiten für die einzelnen Arbeitsbereiche eingetragen. Eine zu genaue oder eine zu grobe Teilung sollte vermieden werden. Bewährt haben sich Zeitabschnitte von 15 oder 30 Minuten (dezimal 0,25 –0,5 h). Sie können geschätzt werden und zusammengefasst in die Tabelle abends eingetragen werden. Tätigkeiten, die sich nicht zuordnen lassen oder die man bereits vergessen hat, werden unter Sonstiges eingetragen. Der Arbeitsaufwand sollte nicht länger als 15 Minuten dauern.
 
Musterbeispiel der Excel Tabelle    Downloaden    (Version  3,0 ;  7,5 kB)
 
 
3. Analyse
 
Die Arbeitszeiterfassung muss mindestens zwei Monate umfassen. Ideal wäre ein Jahr. Aus den gewonnenen Daten lassen sich jetzt individuelle Durchschnittszeiten für die einzelnen Tätigkeiten ermitteln. Dazu müssen aber in der Spalte L "Bemerkung" die Anzahl der Kasualien, Gottesdienste, Unterrichtstunden etc. notiert werden. Um Durchschnittszeiten zu ermitteln sollten jeweils wenigstens 10 Fälle vorhanden sein, die dann per Hand zu errechnen sind (keine Berechnung in Tabelle vorhanden).
 
Die Muster-Dienstvereinbarungen der Landeskirchen geben Vergleichswerte, die aber mit Vorsicht zu verwenden sind. Hier muss ganz konkret geprüft werden, ob sie mit der lokalen und individuellen Situation des Pfarrers vergleichbar sind. Durchschnittliche Dienstzeiten sind also immer relativ. Sollten erhebliche Abweichungen auftreten, kann man sich kritisch fragen, ob Hobbys ausufern, ob die persönlichen Fähigkeiten begrenzt sind, ob objektive Ursachen vorhanden sind oder ob Prioritäten anders zu setzen sind.
 
Wenn an diesem Punkt der Analyse emotionale Schwierigkeiten gegen das ganze Prinzip des Controlling entstehen, weil man bestimmte Tätigkeiten nicht zeitlich erfassen kann (z.B. schlaflose Nächte über 'Gottes Wort', stundenlange Gespräche mit dem Ehepartner über Kirchenfrust, seelische Belastung und grübeln über die letzte Kinderbeerdigung etc.), dann sollte man wenigstens die Zeiten erfassen, welche klar und deutlich sind – und das sind die meisten Zeiten – Also z.B. 5,25 h  rumsitzen auf Konventen mit Fahrzeit, 3,5 h Gemeindekirchenratsitzung, 1 h Konfa-Unterricht mit 0,5 h Stühle hin und herstellen und 0,75h Unterrichtsmaterial raussuchen = macht zusammen 2,25h,  2,5h Gemeindebriefe kopieren, 1,75h Gottesdienst feiern, 1,5h Handwerker einweisen und Türen aufschließen  und so weiter und so fort.
 
Wenn dann am Ende des Tages von den 10h, die man unterwegs war, noch 4h fehlen, dann werden diese unter Sonstiges eingetragen. Bedenken sollte man, dass Arbeiten, die Spaß machen, meistens zeitlich unterbewertet werden und Arbeiten, die schwer und unbeliebt sind, zeitlich überschätzt werden.
 
Da ein Pfarrer meistens keine zusammenhängende Dienstzeit (z.B. von 8:00 bis 17.30 Uhr) hat und der Arbeitsort ständig wechselt (z.B. Amtszimmer in der Wohnung, Gemeindezentrum, Krankenhaus, Schule oder Friedhof) ist eine Abgrenzung privater Tätigkeit von dienstlichen Belangen oftmals schwierig.
 
Die Dienstzeit lässt sich mit dem oben beschriebenen Arbeitszeitkonto vielleicht noch in den Griff bekommen. Bei der Frage aber, was denn Dienst und private Freizeit ist, wird der Beliebigkeit Tür und Tor geöffnet. Es wird also immer eine Grauzone geben, die jeder eigenverantwortlich auszufüllen und zu beschreiben hat. (z.B. Fernsehen eines kirchenpolitischen Beitrages, oder Einkaufen fürs Wochenende und Gespräch in der Fußgängerpassage mit Frau xy über die letzte Krankendiagnose ihres Mannes und anschließend noch zwei Kästen Brause für die Jugendgruppe mitnehmen.)
 
Für die Kerntätigkeiten sollten dennoch die Stundenzahlen jetzt vorliegen.
 
 
4. Dienstzeitberechnung
 
Dienstzeitberechnungen müssen immer aufs Jahr hochgerechnet werden. Die Vorschläge der Landeskirchen gehen in der Regel von Wochenstunden aus. Das hat sich in der Praxis nicht bewährt, weil Urlaub, Ferien, Krankheiten, Vertretungen und der kirchliche Jahresablauf vollkommen unberücksichtig bleiben. Dadurch entstehen erhebliche Verwerfungen, die bis zu 30% andere Zeiten ergeben. Wer dennoch auf die Wochenstunden kommen will, kann vom Jahr wieder leicht auf die Woche zurückrechnen.
 
Bei der Frage ob ein Zeitansatz von 40 oder bis zu 54 Wochenstunden zur Grundlage genommen wird, kann eigentlich jeder individuell entscheiden, wie er vorgehen möchte. Auf die arbeitsrechtliche Betrachtung und Zulässigkeit solcher Musterbeispiele soll hier nicht weiter eingegangen werden. Ein hoher Wochenstundenansatz sollte aber einen großen Spielraum für Sonstiges lassen. Außerdem bietet er besser die Möglichkeit zu sagen: "Mehr geht nicht!". Er hat somit eine bessere Schutzfunktion.
 
Von Mitgliedern des GKR kam bereits 1997 im konkreten Fall der Vorschlag, auch die Gehaltszahlungen zu berücksichtigen. Somit errechnet sich ein "Stundenlohn" und der "Wert" der einzelnen Arbeiten kann mit anderen Mitarbeitern verglichen werden. Die betriebswirtschaftliche Erfassung und die Kostenanalyse beendete dann auch die Diskussion, dass die Pfarrer sich bei der Gehaltszahlung solidarisch mit anderen Mitarbeitern zeigen sollten. Bei Betriebskosten von Reinigungskraft (12,-€), Pfarrer (15,-€), Hauswart (22,-€) und Kitaleitung (24,-€) wollten dann plötzlich die Mitarbeiter nicht mehr solidarisch sein!!!
 
Die Anfertigung eines Jahresarbeitszeitkontos lässt sich mit einer Excel Tabelle wieder problemlos realisieren.
 
Musterbeispiel der Excel Tabelle    Downloaden    (Version 3.0;  38,5 kB)

Kommentar zur Dienstzeitberechnung:
 
Die Excel-Tabelle (Version 3.0) sollte in der Spalten- und Zeilenanzahl nicht verändert werden. Es könnten dabei Formeln ohne Bezug entstehen. Zur Sicherheit sollte nach Öffnen der Datei eine neue Datei mit anderen Namen abgespeichert werden.
 
Individuell zu bearbeiten sind die Spalten C, D, E und F.  Im Feld D54 ist das Gehalt einzutragen. Im Feld D40 können andere Urlaubs oder Krankentage eingetragen werden. Der Druckbereich ist abhängig vom verwendeten Drucker. Er wurde so gelegt, dass Stundenlohn und Kosten für die einzelnen Arbeitsbereiche ausgedruckt werden. Sollte Stundenlohn und Kosten nicht erwünscht sein, müsste der Druckbereich verkleinert werden.
 
Zu beachten sind auch die Kommentare in den Feldern. In Zeile 4 sind die einzelnen Spalten erklärt. Der Inhalt der einzelnen Tätigkeiten richtet sich nach der neuen Richtlinie für die Arbeitsvereinbarung zwischen PfarrerInnen und Gemeindekirchenrat in Ev. Kirche Berlin-Brandenburg (2003).

 
 
5. Dienstvereinbarung und Controlling
 
Mit dem gewonnenen Zahlenmaterial kann nun die Arbeit im GKR beginnen, die zur Dienstvereinbarung zwischen GKR und Pfarrer führen soll. Wenn andere Tätigkeiten im Gemeindebereich (Kantor, Sekretärin, DSP-Stellen, Hauswart etc.) auch erfasst sind, bieten sich jetzt auch  Möglichkeiten, Arbeiten gerecht zu verteilen.
 
Wenn dann die nicht mehr "bezahlbaren" Arbeiten auf die Mitglieder des GKR oder andere Ehrenamtliche verteilt werden müssen, beginnt bei allen Beteiligten ein neuer Denkprozess. Die Wünsche, was MAN in der Kirche alles machen müsste, nehmen plötzlich realistische Formen an.
 
Die Dienstvereinbarung zwischen Pfarrer und Ehrenamtliche bietet darum einen großen Vorteil. Sie realisiert ein Kirchenbild, das sich nicht mehr auf Mitarbeiterkirche, sondern auf die Gemeindemitglieder konzentriert. Es wird nicht mehr dem Pfarrer bei seiner Arbeit geholfen, sondern der Pfarrer hilft den Ältesten bei ihrer Arbeit.
 
Schafft es der GKR nach einem Jahr ein Fazit zu ziehen und die Vereinbarungen qualitativ auszuwerten, könnte aus dem hier aufgezeigten Quantitätsmanagement mit Hilfe von weiteren Controllingmethoden auch ein Qualitätsmanagement entstehen. Denn eine Arbeitszeitanalyse trifft noch keine Aussagen darüber, ob in 54 Stunden gute oder schlechte Arbeit geleistet wurde.
 
(c) Pfarrer Peter Zillmann  2005

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	Materialien zum Problem der Pfarrerdienstanweisung in der Kirche